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1、企业营销战略,张浪 东洋管理学院,2005.01.15,张浪简介,东华理工学院兼职教授； 中国经济文化研究院研究员； 兴业造纸、科域电子、汇杰金属、金德利企业顾问。,教育经历： 19901994，江西师范大学中文系，文学学士； 19961999，北京师范大学经济学院，经济学硕士； 20002004, 东华理工学院信工系，计算机应用硕士；,工作经历： 19941997，北京经济学院,讲师； 19982000，北京国彩咨询有限公司,总经理； 20002001, 中国联通江西分公司,市场营销部主任； 2002.12002.9, 清华科技园,投资发展部经理； 2002.92004.9，汇杰金属制品有限
2、公司,常务副总; 2004.10 至今，东洋电机(中山)有限公司,董事长助理,院长。,为什么要从战略谈起？,假设不是唐僧做师傅,唐僧师徒四人能取到经吗? 为什么唐僧能够带领孙悟空等三人到西天取回经来?,的启发,没有强有力的领导,任何事业都不可能取得成功. 而没有战略(方向),任何领导都不可能取得成功,甚至连什么是成功都说不清.,战略是什么？,战略是罗盘。 战略是地图。 战略是道理。,什么是战略？,战略是“罗盘” ，是“地图” ！,“罗盘”,“地图”,罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感,地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感,战略,什么是战略规
3、划？,战略就是“道”“理”！,“道”,“理”,“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！,道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！,理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！,战略,怎么做战略？,假设企业是车子,那么老板是什么？,迈克尔 波特 Michael E Porter他的名字叫 策略- Strategy, 竞争- Competition.,1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位 3.1973年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁 4.1983年，里根政府延揽
4、波特进入美国产业竞争力委员会 5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究,国家及企业-竞争策略世界级的大师,竞争战略 Competitive Strategy 就是 创造別人无可取代的地位,战略是什么？,战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为,何者不可为)、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置， 量身订做出一整套活动.,新龟兔赛跑,东洋的战略选择,1、东洋的目标是什么？ 2、怎样去实现这个目标？ 3、东洋的现状怎样？明天的东洋会怎样？东洋应该怎样？ 4、我们应该怎么办？,东洋的战略选择,东
5、洋的使命：通过对影响人类生存的阳光、空气、水、磁场四大基本要素的研究，提供高品质的高科技产品，为人类创造一个健康的生存环境。,东洋的战略选择,1、东洋的目标是什么？ 2、怎样去实现这个目标？ 3、东洋的现状怎样？明天的东洋会怎样？东洋应该怎样？ 4、我们应该怎么办？,东洋的战略选择,东洋的使命：通过对影响人类生存的阳光、空气、水、磁场四大基本要素的研究，提供高品质的高科技产品，为人类创造一个健康的生存环境。,东洋的战略选择,东洋的目标：致力于阳光、空气、水、磁场的科技应用的世界健康电器之王。 TOYO，健康空气专家。 TOYO，健康水专家- 我们要在广阔的市场上建立自己的细分市场，那就是健康。
6、我们要做到一说VOLVO，人们就想到安全；一说到豪华尊贵，人们就想到奔驰；一说TOYO，人们就想到健康电器，可以是健康空调，可以是空气净化消毒机，也可以是离子水机。,东洋的战略选择,现在的空调市场正在发生根本的变化,各个企业都在进行有意识或无意识的战略选择: 科龙:猛打节能牌 海尔:个性化产品,尽可能贴近消费者需求 格力:致力于质量,“好空调,格力造” 志高/奥克斯:低价,把空调当白菜卖 TOYO:健康空调 美的：没有策略，老大本身就是策略,东洋的战略选择,当健康的战略定下来后,我们将开发什么样的产品? 只能开发具有健康功能的产品,而且要尽可能应用刚才我们提到的关于阳光空气水磁等的技术. 这就
7、是我们的产品战略.,东洋的战略选择,当我们的产品都具有了健康功能后,我们用什么样的价格,通过什么样的渠道,卖给什么样的消费者? TOYO品牌,就决定了我们只能走优质优价的路子.我认为,TOYO的产品定价应该比照日本松下三菱等品牌进行定价,甚至不一定要比他们低. 这是价格策略.,东洋的战略选择,销售的渠道不要拘泥于现有的路子,而应该根据健康产品的特点重新设计与开拓销售渠道与销售方式. 比如说,公司打算开发的空气净化消毒空调，就能有效地净化空气、灭菌、去除新装修房间中的甲醛、苯、氡气、VOC等，你与房地产公司捆绑销售就是一条非常好的销售途径。 这是渠道策略。,东洋的战略选择,正如前面波特教授强调的
8、，战略就是做选择，战略就是设置限制。 我有一个总结：凡是当我们发现市场太大了，而我们自己的份额太小时，就必须马上做一个动作，进行市场细分，找一个较小的鱼塘，做小鱼塘的大鱼，而不做大海里的小鱼。 对于高价的、优质的、具有健康功能的日本产品，我们应该卖给谁呢？ 想清楚了，我们的市场乁细分策略就有了。细分市场就是细分消费者，只为某一群体服务，并切也只满足他们某一方面的需求。,小结:战略是什么?,战略决策总是针对一定的目标，树立一些指导思想,并且为你提供思考的框架。 战略总是允许你发挥自己的创造性，并让其他人也能施展自己的聪明才智，从而不断地向目标接近。 战略就是所做的每一件事的核心，战略就是你的目标
9、，就是你的目的地。 发展并遵从战略，这是令你和所有人始终如一达到最佳营销效果的秘诀。但是更为重要的是，你要让战略性思维成为一种生活方式。,第二部分：战术：营销执行,战略就是目标，一旦有了自己的目标，下一步就是决定到达那儿的路线，即所谓的“交通方式”。 战略就好比你的路线图。它就是为了实现任何你想达到的目标，你所计划的前进模式，一旦制定了战略，你就会发展出战术，这些战术就是通常我们所说的“交通工具”。,赢得战略的三记杀招,第一杀招：让竞争对手的战术失灵 微软与网景的搜索引擎之争： navigator VS internet explorer 可口可乐与百事可乐的晶莹可乐之争： 晶莹百事可乐VS晶
10、莹大牌可乐 第二杀招：对抗之路 第三杀招：不予理睬 斯那普尔牌冰茶 用友VS金蝶,用战略去赢得竞争,在产品的营销中，你需要判断哪些问题与你的产品有关，然后再分别制定如何处理的战略。任何时候遇到问题都需要从战略的角度去解决，每件事都是一个问题，而每一个问题都应该制定一个战略而且是唯一的战略。问题很多就需要很多个问题。战略制定得越多，你就干得越漂亮。,用战略去赢得竞争,战略的出现和产品的市场定位一样。这就是说，如果你没有战略，那么你的对手就会为你制定一个。大多数情况下，这会令你在市场上的地位十分被动，迫使你关注一些与企业目标无关的随机战略。我强烈建议维嘉思要为自己制定一个战略，而不要指望你的竞争对
11、手为你做这件事。,用战略去赢得竞争,案例一：金德利与 案例二：汇杰与宏利达 案例三：雷珠与汇杰 金豪照明的胜利 志高为什么会突然倒掉,如何全面认识市场营销,从三个层面来认识市场营销 市场营销观念从观念的角度对市场营销的认识 市场营销管理从策略的角度对市场营销的认识,三 个 案 例,“名人”掌上电脑降价行动 日本家电企业进入中国市场 亨利福特的故事,第一节 从三个层面来认识市场营销,作为技巧存在的市场营销 作为策略存在的市场营销 作为观念存在的市场营销,第二节 从观念角度理解的市场营销,什么是经营观念 作为观念企业经营观念的演变： 生产观念 产品观念 推销观念 市场营销观念,生产观念,企业认为消
12、费者会喜欢那些价格低的和随处可买得到的产品，因此企业应致力于提高生产的效率和扩大配销的范围上。 企业生产经营的核心在生产环节，而非消费需求上 生产观念在一定情况下，也会发挥作用。,产品观念,企业认为消费者会喜欢那些质量最好、性能最优、功能最多的产品，因此，企业应致力于提供优质的产品并且经常加以改进。 企业经营的核心在于产品，而非消费需求 对质量的两个疑问： 1。谁眼中的质量 2。质量是不是越高越好 产品自恋症营销近视症,推销观念,企业认为如果任其自然，消费者一般不会主动购买本企业太多的产品，因此，企业应下大力展开推销和促销工作。 企业经营的核心在于推销和促销，而非消费需求。 推销是指卖那些生产
13、出来的东西 营销是指生产那些能够卖得出去的产品,营销观念,企业的任务关键在于断定目标市场消费者的需求和欲望，并且要比竞争者更好地满足消费者的需求 营销观念的思想资源： 两个导向： 消费者导向 竞争者导向 四大支柱： 市场中心 顾客满意 协调的市场营销 赢利性,10大营销观念,市场观念 用户观念 竞争观念 盈利观念 信息观念,时间观念 创造观念 发展观念 综合观念 广开资源观念,消 费 者 购 买 角 色,倡议者 影响者 决定者 购买者 使用者,消 费 者 购 买 的 一 般 过 程,确定问题：内在刺激和外在刺激 收集信息：个人经验、人际来源、公共来源、商业来源 判断评估 购买决策 购后感受与评
14、价,判 断 评 估,产品属性 属性权重 品牌信念 品牌形象,第一节 竞争者,通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务,竞争者分析,竞争分析的层次和目标,核心能力理论,所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在
15、是否覆盖了多个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等,第三节 竞争战,认清自己的竞争地位： 市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度 竞争战的类型及原则 防御战 进攻战 侧击战 游击战,四种不同的竞争地位,市场领导者： 扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自
16、己的市场占有率 市场挑战者：为挑战而生 市场追随者：平平淡淡才是真 市场利基者：不以利小而不为,防御战的原则面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。 克劳塞维茨,原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论： 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或 新服务。移动靶往往是难以击中。 警告： 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。,进攻战的原则在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。 克劳塞维茨,原则： 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力
