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1、新形势下的人力资源管理,人力资源的挑战,目录,企业发展与人力资源现状解析,当前形势下人力资源遇到的挑战,人力资源如何应对这些挑战,Q&A,组织持续成功的方程式,员工思维 模式,员工能力,员工治理方式,企业成功,组织 能力,愿不愿意？,容不容许？,会不会？,战略,=,从盖洛普路径了解人力资源管理的重要性,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,管理 干预区,必须管好软数据,硬数据,帮助主动脉，打通微循环！,塔克门团队发展模型,人力资源发展成熟度模型,人事管理,人力资本管理,人力资源管理,人力资源发展,日常服务导向,行为管理导向,能力开发导向
2、,资本运作导向,PM,从要我干 到我要干,目标达成,能力提升,企业绩效,起步阶段,认知阶段,发展阶段,完备阶段,不关注员工 到关注员工,从关注员工感受到关注员工行为,从关注员工行为到关注员工发展,服务效果,人力资源发展时段,目录,企业发展与人力资源现状解析,当前形势下人力资源遇到的挑战,人力资源如何应对这些挑战,Q&A,互联网对生活方式的影响,衣,食,住,行,互联网对商业模式的影响,静语者,互联网网思维,用户思维,消费者主权,免费,粉丝思维,尖叫思维,聚焦,极致思维,专注思维,口碑,大数据,颠覆式创新,平台思维,产品,屌丝经济,体验思维,地产行业发展趋势分析,12,98,04,13,18,27
3、,进入,激情,骚动,高潮,缓慢退潮,回归,住宅黄金20年,住宅白银10年,数量 探索规律,数量为主 模式意识,兼顾品质,特色创新,品位文化特色分化 模式分化,经营化服务化,利润,规模收入,不判断价格,1千家,5千家,5万家,十万家,5万家,TOP50=25%,TOP50=50%,TOP50=80%,先利润率后高周转,高周转模式创新,非住宅黄金20年,非住宅业务,升级转型跨界元年,平台期成熟期,地产行业的窘境,土地价格上涨 刚需市场同质 融资成本上升,企业盈利进一步下滑、行业竞合进一步加剧,消费理念聚变 互联网+ 人口红利下降,地产企业的突围方向,01 业态转型,02 模式转型,04 渠道转型,
4、03 市场转型,我们发现，同行发展的脚步正在逐步远离单纯的房地产开发和销售,而伴随着这四者之间的纵横交错、相互作用， 行业或将以不同的新形象和新境界来加以展现。,一个以房地产为核心，上探（金融创新/互联网思维）、下延（平台战略/客户大数据）、左突（大地域扩张）、右进（多元化跨界）的大地图正在形成。,对90后成长环境的追根溯源,计划经济-市场经济 文化封闭-文化开放 物质匮乏-物质丰富 组织安排-自我奋斗 兄弟姐妹-独生子女 压抑猎奇-信息爆炸 服从命令-独立思考 循规蹈矩-彰显个性 ,父母,我不想让我的子女重复我的青春！,子女,我的青春我做主！,马斯洛需求模型的颠覆,自我实现 的需求,尊重的需
5、求,归属与爱的需求,安全需求,生理需求,自我实现 的需求,尊重的需求,归属与爱的需求,安全需求,生理需求,创业潮,大众创业 万众创新李克强,目录,企业发展与人力资源现状解析,当前形势下人力资源遇到的挑战,人力资源如何应对这些挑战,Q&A,组织对人力资源的期待,组织的扁平化 去除高成本低产出的员工,提升效率,开发提升员工能力 建立知识管理体系 优化流程，降低管理成本,客户思维 把企业当做客户,企业经营管理模式对人力资源的影响,商业模式：产品or市场 资本模式：会计or审计or资本 管控模式：财务or战略or运营,传统价值链到互联网思维价值环的转变,用户,战略层,产品研发,采购生产,销售服务,售后
6、反馈,人力资源,行政,财务,IT,业务层,组织层,人力资源管理模式的转型,传统的人力资源职能管理模式,人力资源管理,.,招聘管理,薪资福利,绩效管理,培训管理,三驾马车人力资源模式,信息系统,信息系统,信息系统,业务合作伙伴 （BP）,共享服务中心 （SSC）,人力资源领导,领域专家中心 （COE）,本质的区别： 以HR自己为中心 VS 以（内部）客户为中心,从战略角度看HRBP管理模式,对公司运营的影响,集中管理的可能性,人力资源业务伙伴,员工定向服务,人力资源共享服务中心,人力资源领域专家中心,中高层招聘,组织与岗位管理体系设计,核心人才继任管理,薪酬体系设计,培训方案及转化工具开发,福利
7、政策设计,中基层员工招聘,员工职业发展体系设计,产业集团组织架构诊断/变革管理,员工关系管理,人力资源管理系统 规划,工资计算与发放,员工入离调转办理,人力资源数据管理,员工培训,员工辅导,培训项目实施,绩效管理体系 设计,绩效考核管理,问询解答,员工档案管理,员工福利 管理,基于业务需求的产业集团人力资源战略规划,岗位胜任 模型开发,岗位胜任评估实施及结果分析,企业文化方案设计及实施评估,企业文化宣贯、实施,培训需求调研、计划制定、转化跟踪,人力资源数量与结构规划,业务需求收集与分析,核心人才选拔与管理,人力资源战略规划,校园招聘,高,高,低,EAP（员工帮助计划）,激励体系设计,从人力资源
8、“经营”的角度看三驾马车,快速响应市场变化和客户需求的“哑铃式”结构,营销,生产,研发,针对不同业务，提供定制化解决方案 避免一个部门生病，全体吃药,从营销的经典理论看HRBP的核心要素,4P,4C,从HR部门自身角度看，BP是与业务之间的桥梁,BP业务合作伙伴,COE领域专家中心,SSC共享服务中心,交付/执行 Deliver,设计方案Design,发现问题Discover,BP对于HR部门的价值 推动落实公司政策、制度 培养和发展业务干部的人力资源管理能力 分析业务部门组织发展、人才发展方面的问题 反馈需求，与COE合作制作定制化的解决方案 提升业务满意度,HRBP的胜任力要求,主动沟通
9、被动等待提需求,理解业务,找到问题本质 只看问题表向,问题澄清,与业务需求紧密联系 单纯的知识、技能,专业能力,创造价值，赢得尊重 陪吃陪喝，拉关系,建设关系,克服障碍，达成目标 花拳绣腿，手忙脚乱,结果导向,勇于探索、突破 墨守成规,创新,让客户满意 简单迎合,聚焦客户,HRBP的胜任力模型,IBM就针对HRBP，基于四象限模型设计了相应的胜任力模型。,基于四角色模型的阅读地图,“战略伙伴”相关推荐图书：,“员工后盾”相关推荐图书：,“变革推动者“相关推荐图书：,HRBP的个人成长路径,HR模式如何转型？,企业的业务紧迫度和成熟度不同，要评估其更关注效率还是效能，实施中也要平衡“速赢”和“夯
10、实基础”的关系。一般按以下节奏推进,不能痴迷于HRBP形式,什么类型的企业适合设HRBP？,规模较大 业务复杂度高 需要专业分工来提升事务性工作的标准化和自动化，更多聚焦于增值性工作 集团化，尤其是多元化的公司更适合设HRBP,规模较小的企业，更需要通才，分工细致反而带来麻烦 中小企业可以贯彻这一理念，通过兼职BP的方式为业务部门提供定制化服务,HRBP其实更是一种工作思路,Partner是什么？,趴那了？,怕他了？,核心是真正成为业务的伙伴，从业务需要的角度出发，来规划和开展HR工作 从业务中来了解业务需求和痛点，识别关键问题 到业务中去提供解决方案，为业务创造价值,柔性化组织,刚,柔,柔性化组织应用,人才保留,去权力,人才选拔,复杂项目,Thanks 感谢您的时间,
