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1、超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争概述 超优势竞争与四个竞争领域 成本与品质优势 时机与专业知识优势 碉堡与进入障碍优势 雄厚的资本优势 新的分析工具,超优势竞争概述,在超优势竞争的时代中，效率最高的公司会积极地破坏现状、瓦解现有的优势，从一个暂时优势迅速转移至另一个暂时优势。固守过去的优势和试图延缓变革的进行，最后都只有步上失败一途。在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超优势竞争之外，已没有太多的选择了。 曾被企业奉为圭臬的传统优势法则，在不断扩大、激荡的超优势竞争下，已彻底溃决。如果脚步稍慢，下一个出局的可能就是你！,超优势竞争概述,传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争 超优
2、势竞争与四个竞争领域 超优势竞争观念的源起 应对超优势竞争的新策略工具 竞争优势的旧式思考法与新式思考法 失败的静态竞争优势 竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争 超优势竞争的新规则：新七S,超优势竞争概述,1、传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争,超优势竞争源于全球各企业间的策略运作 超优势竞争的四个基础： 价格品质的定位竞争 创造新专业知识和建立先驱者优势的竞争 既有产品或地理性市场的攻防竞争 以雄厚资本为根基，建立资本更雄厚之联盟的竞争 “竞争会趋向白热化。以前我说1980年代会是非常紧张的年代，1990年代则 更有甚之，当时我或许低估了它的激烈程度。”-GE CEO Jack Wel
3、ch 价格、品质竞争越演越烈：如家用电器、电脑、汽车、食品等； 时机、专业知识竞争越来越频繁：如产品生命周期缩短等； 信息时代使得“进入障碍”分崩离析； 雄厚的资本也越来越容易被对手以计谋打倒。,超优势竞争概述,2、超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争的四个竞争领域： 成本和品质的竞争 时机和专业知识的竞争 建立和摧毁碉堡的竞争 累积和削减雄厚资本的竞争,超优势竞争概述,3、超优势竞争观念的源起,管理实践的需要：企业主管们的关注与实践 多学派、多种管理理论的整合 策略研究学者和思想家的贡献 多种管理理论的启迪,超优势竞争概述,4、应对超优势竞争的新策略工具,四领域分析与四透镜分析： 找出企业在
4、每个领域中的地位，并衡量单一策略行动对每个领域的影响的方法。 新七S分析： 以重新启动每个领域的循环或变换到新的领域的方式，来改变企业在每个领域的定位，及破坏权利平衡的方法。新七S分析可以解析整个产业或竞争对手，找出自己面对超优势竞争者挑战的优势和弱势。,超优势竞争概述,5、竞争优势的旧式思考法与新式思考法,超优势竞争概述,6、失败的静态竞争优势,动态策略互动 策略是相对的 四个竞争领域的趋势 成本和品质领域的趋势 时机和专业知识领域的趋势 碉堡领域的趋势 雄厚资本领域的趋势,超优势竞争概述,7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,两种扩展类型： 在各领域内的扩展 跨越不同领域,超优势竞争概述,7
5、、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,超优势竞争：朝永远也无法达到的完全竞争之境界发展,超优势竞争概述,8、超优势竞争的新规则：新七S,搭配理论失灵：麦肯锡的旧七S架构（竞争优势来自于企业就其关键的组织特性予以 适当的搭配，并运用这些特性来达成一个目标或使命。） 结构（Structure） 策略（Strategy） 系统（System） 风格（Style） 技术（Skills） 员工（Staff） 超乎寻常的目标（Superordinate goals） 新七S 更高的股东满意度（Superior Stakeholder Satisfaction） 策略预测（Strategic Soothsayi
6、ng） 速度的定位（positioning for Speed） 出其不意的定位（positioning for Surprise） 改变竞争的规则（Shifting the rules of competition） 告示策略意图（Signaling Strategic intent） 同时和一连串的策略出击（Simultaneous and Sequential Strategic thrusts）,超优势竞争与四个竞争领域,成本与品质优势 时机与专业知识优势 碉堡与进入障碍优势 雄厚的资本优势,成本与品质优势,传统的成本品质优势理论 传统的成本品质优势理论 传统的成本品质优势理论的缺失
7、动态的理论 动态策略互动与扩展阶梯 第一个动态策略互动：价格战 第二个动态策略互动：品质与价格的位置 第三个动态策略互动：中间之道 第四个动态策略互动：全面出击 第五个动态策略互动：侧面攻击和开辟利基 第六个动态策略互动：朝最终价值趋近 第七个动态策略互动：重新启动竞争循环 超越成本与品质：产品的位置优势无法持久 扩展到下一个竞争领域,成本与品质优势,1、传统的成本品质优势理论,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（1）：价格战,倾力出击的战争：泰雷诺（Tylenol）的头痛（Datril和 Tylenol的止痛药之战） 限制产能 隐蔽式的价格战 伪装价格战 虚幻价格战 价格战的风险 残
8、酷 损失巨大,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（2）：品质和价格的位置,差异化厂商改进产品价值,低成本制造商改进产品价值,区隔重叠,区隔内的竞争,总体性演进：一般性战略,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（3）：中间之道,处在中间,卡在中间,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（4）：全面出击,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（5）：侧面攻击和开辟利基,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（6）：朝最终价值趋近,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（7）：重新启动竞争循环,改变竞争的走势* 重新定义客户的认知品质 从产品转变为服务 个体行销,成本与
9、品质优势,3、超越成本与品质：产品的位置优势无法持久,成本与品质优势,4、扩展到下一个竞争领域,成本与品质的一系列动态策略互动最后会把产业推向完全竞争。在完全竞争的环境里，每个价格品质点上的所有企业都提供类似的产品组合，所以产品的特性和价格都不再是优势。为了逃离这个在价格和品质上激烈竞争的领域，公司会用创新的战略，进入尚未展开的新的市场。因此，超优势竞争的企业必须妥善安排以回避完全竞争，可采取的方法有以下三种： 以超越竞争对手的速度爬上扩展阶梯，让其它竞争对手 无法赶上其领先的品质与价格； 以其它竞争对手尚未用来竞争的方法赋予品质新的定义， 重新启动扩展阶梯； 转移到第二个领域的竞争，即时机和
10、专业知识的竞争。,时机与专业知识优势,时机与专业知识优势的传统理论 无形资产的限制和策略位置 资源理论竞争优势的启示 以时机为基础的策略与动态策略互动 第一个动态策略互动：夺取先驱者优势 第二个动态策略互动：后进者的模仿和改良 第三个动态策略互动：建立模仿障碍 第四个动态策略互动：克服障碍 第五个动态策略互动：转变或大幅跃进 第六个动态策略互动：往下游进行垂直整合 时机和专业知识优势均无法持久 扩展到下一个竞争领域,时机与专业知识优势,1、时机与专业知识优势的传统理论,无形资产的限制和策略位置 革命式和渐进式发展新的专业知识 革命性跃进的资源投资 资源理论竞争优势的启示 以专业知识建立核心能力
11、 监控无形资产的价值,佳能的核心能力,经济价值由三个策略因素决定：利差、成长与为期,经济价值的因素,皇冠可乐与沛普博士的比较,定义 （1）业主权益报酬率是用扣除优先股股息后的净收入除以一般股的业主权益。 （2）净资产报酬率（）是完税后、扣除股权之前的盈利除以净资产。 （3）销售报酬率是完税后、扣除股权之前的盈利除以销售额。 *只有营运摊付额 *以五年加权平均绩效为基础所求得的值。,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（1）夺取先驱者优势,夺取先驱者优势 还击时差：在第二家厂商抵达市场之前的确时间内先驱者以暂时的独占者的身 份获得高额利润 规模经济：在后进者抵达之前，先驱者
12、有时间达成规模经济 声誉与转换成本：先驱者可以先建立起客户的品牌忠诚度 广告和销售管道的拥挤：等后进者抵达之时，可能很难找到井然有序的广告空 间和销售网络 用户群的效应：有些产品的价值会随用户数目的增多而提高，如电话 生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线 先占据稀有的资产：先驱者可选择独特的天然资源、高价值土地或展示空间 先驱者必须要发展的特殊专业知识 创新能力 客户知识 打入市场的能力 弹性的制造能力,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（2）后进者的模仿和改良,后进者的模仿与改良：专利制度、主导市场的设计规范和互补性资产 另类的后进者战略 纯模仿 增加特
13、性 简化 侧面进攻 重新定义产品 加深产品印象 相容产品,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（3）建立模仿障碍,吓阻式定价 秘密资讯 规模经济 合约关系 报复的威胁 专利 产品群 转换成本 限制性授权,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（4）克服障碍,吓阻式定价：后进者若有充分的资源，就可以追平先驱者的价格 秘密资讯：将先驱者的员工挖过来或是分解先驱者的产品 规模经济：就产品加以改良，并能以较高的价格进入市场 合约关系：找到或发展出新的供应商和新的产品销售通路 报复的威胁：时常出现的威胁回丧失其可信度与信誉 专利：研究表明，专利只会让模仿者的费用
14、增加20%，而且60%获得专利的 成功创新，在四年内就遭人模仿 产品群：透过垂直整合或合资企业 转换成本：透过广告、折扣和显示后进者较好的直接比较 限制性授权：充实自己的科技背景来复制先驱者的产品或推出下一代产品 还击时差：透过内部制程改良、科技的持续提升来改进因内部限制所造成 的还击时差,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（5）转变或大幅度跃进,资源的转变 大幅度跃进战略：建立新资源,先驱者与后进者角逐领导地位的示意图,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（6）往下游进行垂直整合,如果先驱者因为代价昂贵或是困难度太高而无法从事大幅度跃进或是转变时
15、，有时侯就会往下游发展，提供客户较高的价值以及更多的产品种类。这个战略行动和大幅度跃进战略一样，等模仿者复制了这些新资源之后，新的竞争循环就会随之而起。面对这样的行动，竞争对手典型的动作就是购并或建立类似的下游机构。 由于转变策略和往下游的垂直整合行动会绑死公司的资源，因此，企业应该要以满足其核心事业的一切需要为先，如果还有剩余的资源，才能采用这些战略。只是有些时候，竞争的演进让核心事业的机会变得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道寻求利润。但放弃可以带来可观收益的核心事业，将资金移作它用，这是很多公司垂直整合行动的共同错误。,时机与专业知识优势,3、时机与专业知识优势均无法持久,时机与专业知识竞
16、争的循环,时机与专业知识优势,4、扩展到下一个竞争领域,虽然我们不能禁绝模仿和大幅度跃进的行为，超优势竞争的公司却能阻止某些市场里面的模仿和大幅度跃进的行为。它们采取的方法不是阻止对手模仿，而是限制它们在先驱者的地盘内从事销售和生产的能力。先驱者可能让后进者在不同的地理市场或客户市场里面制造并销售其产品。只要后进者进不了先驱者的主要市场，就不会对先驱者构成威胁，先驱者就能拥有保护周密的碉堡。已经站稳脚跟的公司可能会划定区域防止竞争对手的进入，把对手阻绝在市场之外。这就导出下一个领域的竞争：建立进入障碍和地盘争夺战。,碉堡与进入障碍优势,限制竞争对手 碉堡与进入障碍优势的传统理论 成本品质优势理论的启示 碉堡的动态理论：地盘争夺战与突破进入障碍 障碍逐一失守 第一个动态策略互动：设立障碍以建立碉堡 第二个动态策略互动：进攻竞争对手的碉堡 第三个动态策略互动：既占厂商的短期反攻 第四个动态策略互动：既占厂商为时已晚的行动 第五个动态策略互动：克服障碍 第六个动态策略互动：长期的反击 第七个动态策略互动：后知后觉者与既占厂商的回应行动 第八个动
