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1、豐田模式:精實標竿企業的14大管理原則 全球最佳精實標竿企業的文化與實務,The Toyota Way：14 Management Principles FromThe Worlds Greatest Manufacturer,Toyota - 全球最佳精實標竿企業,豐田模式並非一種工具、秘訣或短期一蹴可幾的制度，它是一種落實顧客滿意、持續改善、尊重人性之長遠思維模式。,本書的精要,豐田汽車公司的DNA,豐田模式 The Toyota Way + 豐田生產制度 The Toyota Production System,豐田模式的兩大支柱,持續改善 (Continuous Improvement
2、) 2.尊重員工 (Respect for People),持續改善直譯自日語的改善(kaizen),持續改善是豐田汽車公司經營事業的基本方法，它挑戰所有事， 其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善， 更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱變革的環境。,尊重員工,豐田汽車公司提供員工就業保障， 透過促使員工積極參與工作之改善而達成 團隊合作。 經理人的職責是發展與強化團隊成員彼此 之間的互信與了解， 管理者最重要的角色是激勵並促使所有員 工團結合作，朝向共同目標。,管理者存在的理由與目的,定義與說明共同目標、 共同理解達成此目標的途徑、 激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、 移除這條途徑上的障礙以
3、幫助他們 管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想 。,什麼是豐田模式？,自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐田模式。 - 豐田汽車公司總裁張富士夫，節錄自豐田模式(Toyota Way)文件，二一年,在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。 看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，豐田模式還
4、不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。 深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。 豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。,在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員(最是重要)，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。 促成及強化這種團隊合作的精實工具之
5、一是5S(整理、條理化或穩定、整潔、標準化、與維持)，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。 第五個S維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到維持工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。,豐田生產制度 The Toyota Production System (TPS),豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境？,營造並促進持續改善與學習的環境。 滿足顧客，同時
6、杜絕一切浪費情形。 在第一次生產流程中就達成優良品質。 在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。 教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。 以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。,豐田模式的事業原則- 四大類14項原則 -,第一類原則： 長期理念 第二類原則： 正確的流程方能產生正確 結果 第三類原則： 發展員工與事業夥伴，以 為組織創造價值 第四類原則： 持續解決根本問題是組織 型學習的驅動力,豐田模式的十四項原則,原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標 也在所不惜 。 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使
7、工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導 其他員工。 原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決 策。 原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一
8、個學習型組織。,第一類原則 長期理念,原則1： 管理決策必須以長期理念為基礎，即使 必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜,第二類原則 正確的流程方能產生正確結果,原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就 重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權 員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術 以支援人員及流程,第三類原則 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值,原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工 成為領導者，並使他們能
9、教導其他員 工。 原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人 才與團隊。 原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網 路，挑戰它們，並幫助它們改善。,第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力,原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地 現物) 原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底 考慮所有可能選擇，快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變 成一個學習型組織,豐田模式的四大類事業原則概述豐田模式模型中的四P,Philosophy 長期理念 Process 正確的流程方能產生優異成果 People Implement Decisions Rapidly (Nemawashi).
10、,在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。 根回(nemawashi，譯註：指決策過程中的協商疏通與說服) 係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。,原則14：透過不斷地省思(日語是反省，Hansei)與持續改善，以變成一個學習型組織。Becoming a Learning Organization Through Relentless Reflection (Ha
11、nsei) and Continuous Improvement (Kaizen).,在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。 設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。 使用反省作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。,豐田模式並不是日本模式、美國模式、或蓋瑞康維斯的
12、管理模式，而是豐田汽車公司看待世界與經營事業的基本模式。 豐田汽車公司成功的基礎 : 它的管理制度、思維與理念,對豐田的研究所得出的基本洞察,該公司的成功基礎在於一個期 望並重視持續改善的組織文化 中人員角色的平衡，並佐以注 重高附加價值的技術制度。,豐田汽車公司卓著成功的獨到之處 - 豐田汽車總裁 張富士夫(Fujio Cho),豐田模式的關鍵以及使豐田有傑出表現的原因並不是任何個別要素， ，而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。,Lesson 1,偉大的公司一定有偉大的管理邏輯和獨特的文化，豐田就是最佳案例。 豐田模式：以卓越的作業流程為策略
13、武器 豐田生產制度的核心：杜絕浪費 豐田模式的十四項原則：豐田生產制度背後的文化基礎,Lessons 2,使用豐田生產制度的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織若實際實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產制度，產生持久的競爭優勢。 精實並不是在特定的製造流程中仿效豐田公司使用的工具，精實是發展適合你的組織的原則，並勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。 豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司並非只是在它的高產量組裝線上應用這些原則而已，我們也可看到，負責設計豐田公司產品的專業服務組織如何應用這些原
14、則中的一部分。,結論,了解豐田汽車公司的成功與品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉型， 豐田的成就提供啟示，顯示穩定領導力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。 所有期望獲致長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型企業。 每個公司都必須找到並學習適合本身的模式,豐田真正的成功關鍵,許多公司努力試圖套用即時生產和全面品質 管理等豐田用來提升品質的工具，但它們大 多忽略了執行這些精實營運方法背後的企業 文化和制度，它們同時也忽略了，這些精實 生產方法的綜合運用，形成了一個讓豐田永 保競爭優勢的全面性制度。,建
15、立品質文化- 豐田汽車總裁張富士夫,豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們 總是要求員工：何不採取行動，嘗試不同的 方法呢？ 當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於 是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試 的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。,加速流程 - 豐田公司創辦人豐田喜一郎,從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械 師、工程師，誰都能僱用這個、買下那個， 但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建 造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流 程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這 種理念使豐田與眾不同。,杜絕浪費- 豐田生產制度發明者之一大野耐一,我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單 到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移 除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。,現場改善 - 豐田生產制度發明者之一大野耐一,在製造業，資料當然重要，但是，我認為最 重要的是事實。 不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況， 對每件事、每個問題重複問五個為什麼。,打造學習型組織豐田汽車公司2005年文件豐田模式,我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時， 我們不咎責個人，而是採取改正行動，並在 組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。 學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所 有層級的團隊成員都能彼此分享知識。,
