{产品管理产品规划}有效管理下的地产产品创新

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1、有效管理下的地产产品创新 管理篇,主讲：周柏生,总目录,房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式,建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,设计管理效率指标,设计管理通病与案例分析,专业团队建设与能力提升,一：房地产设计管理的范畴与定义,涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。,契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的

2、管理。,房地产设计管理的范畴,房地产设计管理的定义,产品的定义,一：房地产设计管理的范畴与定义,涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式,契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。,产品的战略,产品的策略,品质保证、进度控制、成本控制,设计管理三大目标,二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式,1.1 企业管控模式的分类,1.2 设计管理模式的分类,1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,1.4 设计管理资源配置基准,二.1.1 企业管控模

3、式的分类,财务型(投行),战略型,操作型(运营型),管控模式,财务型管控(投行),以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门,投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制 法律 企业并购,总部的核心职能,战略型管控,以战略规划进行管理和考核,公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效率的培养,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制 战略规划与控制 人力资源 技术管理战略与平台建设,总部的核心职能,操作型管控(运营型),通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调

4、成长 对行业成功因素的集中控制与管理,总部与下属分公司的关系,管理目标,财务控制/战略 营销/销售 项目策划,总部的核心职能,设计开发 工程管理 人力资源,二. 1.2 设计管理模式的分类,职能型,公司型(项目制型),矩阵型,项目管控模式,设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应,二. 1.2 设计管理模式的分类,职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明,职能型管控,职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负

5、责,二. 1.2 设计管理模式的分类,公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目,公司型(项目制型)管控,项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责,二. 1.2 设计管理模式的分类,矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,矩阵型管控,在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受

6、双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导,矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导,二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考,组合1,组合2,多项目区域总部,多项目跨区域整合,多项目 跨区域,多项目 单区域,集群式,复合职能型,项目制型(大、小),职能型,二. 1.4 设计管理资源配置基准,合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力

7、资源成熟度,企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配,人员配置基准目的,人员配置基准的作用,案例:某大型地产公司人员配置基准,三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.1 建立规范化管理体系的意义,规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计) 材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准

8、体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。 组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价),3.2.1 设计管理职责,3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,项目开发部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件； 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作,其它部门在设计管理过程中的职责,成本管理部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标； 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作

9、,市场营销部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件； 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,3.2.2 组织与架构优化,案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,案例分析二：0607深圳金地设计部构架图(改进前),三.2 体系建立的组成要素与核心内容,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.2 业务流程,总的房地产运营框架图,说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙

10、管理。 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,竣工,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,组织项目论证,初步产品定位,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、

11、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,设计流程阶段,设计流程框架图,施工图设计,建筑、 规划方案,部品 设计及 定板,扩初设计,拿地节点,概念规 划草案,概念规 划方案,方案报建,方案设计,扩初设计,施工图设计,模型研究,施工图设计指引,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,销售配合资料,实施方案设计阶段,产品、技术创新研发,论证阶段,策划阶段,设计管理阶段,工程管理,销售示范区设计,分阶段业务流程图,

12、设计流程框架图,一级流程: 项目投资决策论证管理阶段流程 项目设计管理阶段流程 项目投资决策论证管理阶段流程 项目投资决策论证管理阶段流程 项目入伙管理阶段流程,二级流程: 设计管理流程 设计单位选择管理流程 设计合同及付款管理流程 材料设备选型/定板/验板管理流程 设计变更管理流程,设计流程框架图,三级流程： 设计费用预算计划编制细则 设计合同编制工作细则 设计任务书编制工作细则 设计、咨询单位选择及信息管理细则 施工现场设计配合工作细则 设计关键点控制工作细则 计变更管理细则,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.3 管理流程,主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设计总监管

13、理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书等,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,2.3.1 设计管理业务流程的意义,梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制,三.2 体系建立的组

14、成要素与核心内容,2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益,目标,案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思,未有效地实现工作前置和并行开展； 项目投资决策报告达不到市场、设计、成本等 各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后, 市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的 变化，降低投资决策的严肃性； 市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业 职能评审缺位；,反思,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,流程方向,1,2,3,4,5,关键把控节点反思,集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合项目 经营、成本的要求,目标,由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施 方案2/3这一时

15、间点，在实际工作中把控时间不明确， 造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时 此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营 方案进行风险把控； 部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰， 例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公 司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；,反思,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,流程关键绩效反省,经营责任书作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目经营责任书签署的严肃性降低,目标成本控制方面：集团对子

16、公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。,经营责任书中二级指标反省:,项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距。,三. 2 体系建立的组成要素与核心内容,2.4 计划管理,目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。,2.4.1 设计周期基准,地产项目设计周期参考基准值简图,三.2 体系建立的组成要素与核心内容,项目计划,2.4.2.1各级计划的制定方式与监控办法,2.4.2 项目总体计划下设