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1、漫谈动态股权激励模型在薪酬管理、股权激励、岗位管理、民主管理、互保管理等几个领域的应用,宜春学院人力资源研究所 郑玉刚,承上启下,一、人性分析 1、人性既善又恶，因此对人的管理既需激励又需约束，方可扬善祛恶；2、人性是自私且机会主义的，因此应当对人的行为合理引导并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元复杂且动态多变的，因此管理上应当构筑相对复杂的方法体系，以克服单一化、静态化的简单管理的不足，增强管理成效。 二、传统薪酬管理方法评价 （一）过于固定的薪酬结构 在关键绩效上，很可能影响员工绩效的数量和质量；在基础绩效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激励约束而造成其表现不佳甚至向不良方向转变
2、； （二）过于浮动的薪酬结构 1、在关键绩效上。 会导致员工危机感过大，从而去片面追求“短、平、快”目标，不顾绩效质量与层次； 2、在基础绩效上。 会导致员工无心关注自身能力提升，甚至在某些情况下，还可能会加倍激发员工之间的结党营私、投机取巧，进而坑害企业、同事和客户利益等形形色色消极腐败行为。,应该如何解决呢？,请思考,在思考中，请运用以下方法： 一、穷举法：列举常规方法，看效果。 二、实例法：将常规方法应用于具体的部门和对象，看效果。 如：销售人员（优秀老员工、一般新员工） 研发人员（优秀老员工 一般新员工） 管理者（部门领导、部门优秀员工、部门一般员工） 三、对比法：将新方法应用于具体对
3、象，看效果。,薪酬管理四大难题,1、公平问题 公平理论与基尼系数理论在管理实践中难以落地。 2、激励问题（员工短期、长期的积极性如何保持） 如何扼制偷懒，上至股权激励，下至计件工资各法均不理想。 3、能力与业绩的平衡问题（员工为什么捉到的只是小兔子而不是大兔子） 猎狗的故事；北大法学院绩效工资分配风波；绩效主义毁了索尼 4、和谐问题 帕金森定律（上下级关系）；鸽子和大象的故事（平级关系、普通员工与优秀员工关系）,模拟案例,小和尚与大和尚,本故事将依次回答您如下问题：,1、公平 名义工资标准的差距和实际收入的差距，控制在多少范围以内才算公平？ 2、激励 怎样使和尚在工作中，既有“短期的积极性”，
4、也有“长期的积极性”？ 3、能力与业绩的平衡 和尚有两项工作，“写经”与“念经”应该如何平衡？ 4、和谐 怎样的利益分配机制，才能让大和尚与小和尚之间比以前更加的和谐？,2.我不想写经， 我想给别人念经赚钱。,1.我是你老板兼HR总监 你的工作是写经和念经,2.是总工资标准吗？我的基本 工资和绩效工资的标准 分别是多少？,1.我根据简易基尼系数0.35确定你的薪级工资标准， 你标准为1，我为1.5. 我和你的工资比重的设置是相同的。,5 6 7 8,假定只有基本工资和绩效工资两种,1、确定各级别工资基准档的 年总工资标准 W1X1-1=1 W2X2-1=X W8X8-1=X7 WnXn-1 2
5、、根据岗位工作特点，确定 各岗位的基本工资和绩效工资 比重 3、用年总收入标准乘以比重 计算相应类型的工资标准。,4,3,2,1,公平与简易基尼系数,简易基尼系数与工资等比级差的换算,图2 简易基尼系数的计算公式推导,1.一年来我念了很多场经， 计件工资太低。 你找别的和尚念经去吧！,2.我给你加工资， 提高绩效工资标准！,绩效工资标准标准计件单价*工作定额 价值绩效绩效工资标准*岗位绩效系数,关于“价值绩效”,关于“价值绩效”,关于“价值绩效”,大和尚岗位价值 60%,基本 工资 90%,绩效 工资 10%,小和尚岗位 40%,起初,小和尚 价值绩效 ？%,大和尚价值绩效 ？%,单报酬因素分
6、配法,大和尚岗位价值 60%,基本 工资 80%,绩效 工资 20%,小和尚岗位 40%,现在,小和尚 价值绩效 ？%,大和尚价值绩效 ？%,1.OK！,2.很高兴你能想开！,1.基本工资比重还是太高， 你的岗位分配率太大，不与绩效挂钩没积极性， 我想用“岗位分配率X80%+价值绩效率X20%” 来分配基本工资！,2.OK! 但绩效工资也要考虑岗位价值！ 要提高岗位权重以便我在钻研经文时不必受到因 短期绩效不足而导致收入过多减少的困扰， 范围在30%70%， 我想用“岗位分配率X30%+价值绩效率X70%”来分！,大和尚岗位价值 60%,基本 工资 80%,绩效 工资 20%,小和尚岗位 40
7、%,现在,小和尚 价值绩效 60%,大和尚价值绩效 40%,80%,20%,30%,70%,多报酬因素分配法,1.半年来我又念了很多场经， 我现在“小富即安”没积极性， 想睡觉！,2.把C桶工资（含大、小绩效工资）转化为贡献股倒入A缸 当你业绩率40%,你现有岗位股的比例会上升！ 当你业绩率40%,你现有岗位股的比例会不变！,大和尚岗位价值 60%,基本 工资 80%,绩效 工资 20%,小和尚岗位 40%,先前,小和尚 价值绩效 60%,大和尚价值绩效 40%,80%,20%,30%,70%,多报酬因素分配法,大和尚岗位价值 60%X100=60,基本 工资 80%,绩效 工资 20%,小和
8、尚岗位 40%X100 =40,小和尚 价值绩效 60%,大和尚价值绩效 40%,80%,20%,B.,C.,A.,30%,70%,混合报酬因素分配法,大：23 工资 20%,小0.54X50= 27,注：“期初动态人力资本股”是对报酬因素“人力资本价值”的量化，“当期价值绩效”是对报酬因素“当期绩效”的量化。计算绩效工资分配率时，对上述两个报酬因素的量化都要用百分率计算。,1.你真会想！ 竟然设计长期利益压我！ 当然反过来也是激励！ 我现在感到有点兴奋了！,2.还没设计完！虽用贡献股代价值绩效股转增更和谐， 但毕竟我是既得利益者的元老，对改革一向敏感， 而你是新员工，这对你是通过努力获得舞台
9、的机会， 但我也不能贸然就把岗位份额拱手相让吧！ 我还得再补充“迎战”装备才能“开放市场”！,大和尚岗位价值 60%X600=360,基本 工资 80%,绩效 工资 20%,小和尚岗位 40%X600 =240,小和尚 价值绩效 60%,大和尚价值绩效 40%,80%,20%,B.,C.,A.,30%,70%,混合报酬因素分配法,还有什么好处和要注意的呢？,1.由于虚拟股权，对部门中转分配型由企业分配到部门 和在部门内部分配时按模型有一块是按“股权” 分享的，这也可增进共同利益，促进和谐！ 同理，于岗位直接分配型亦然。 2.要注意关键绩效、基础绩效（德能勤廉）和关联绩效 （促进公司、部门、上级
10、、同级、下级等形成利益关联）合理配置。,封闭式分配法,I.部门 型,II.岗位 型,参与 企业 总额 分配,参与部 门分配,获得 名义 工资 金额 或 系数, 实际 发放 率 （底值100%）, 动态 工资 系数 值 （有底值）,1,2,1,2,总结,1、能力与绩效的平衡 第1步：按不同类别的岗位，处理好基本工资与绩效工资等工资类型的比重设置。 第2步：提高绩效工资中与岗位职务（行政或技术）挂钩部分的比重（30%70%），并在关键绩效指标之外增加基础绩效指标、关联绩效指标，使致力提升更高层次的核心能力和专注于其他基础性有益工作的员工勿扰于过度的绩效主义化的绩效管理和薪酬管理政策。,第3步：为防
11、止员工假修炼真偷懒，借助动态股权激励模型，对采取固定设置方式的工资类型如基本工资、基础性绩效工资的分配比例予以适度动态化，形成约束机制。,2、激励 在对应用对象进行模拟股份化的基础上，借助动态股权激励模型，用新增的长效激励约束机制来弥补原方案下短期性激励约束机制效果的不足。 思路：股权激励（成本高、不能克服偷懒） 虚拟股权激励（成本降低、缺陷依旧）动态虚拟股权激励（成本降低、双管齐下防治偷懒的 效果更好）,3、公平 在各岗位等级工资的基准档工资标准设计中，以“所有相邻岗位级别的基准档的价值差距倍数相等”为前提假设，借助等比级差与简易基尼系数的对应关系，加以有针对性选择。 思路如下：,第一，对名
12、义工资（工资标准）的不合理差距的控制。 1、如何把工资标准与基尼系数建立关联？ 步骤：假设各相邻岗位基准档的价值差距倍数等比给出若干组80%人员收入比根据所推导公式求得等比级差根据等比级差，确定各岗位级别工资的基准档的工资标准根据各岗位平均工资标准、最大工资级别数和各级人数（前提假设）计算出各级收入占比等相应数据根据简易基尼系数的计算公式，从20%、40%、60%、80%、85%、90%、95%的人员收入占比的一组“m-n”数据，挑出其中最大值，作为所估算的简易基尼系数将简易基尼系数乘以矫正系数（1.2），得到该等比级差所对应的基尼系数值。 2、划分好各岗位级别后，如何根据选定的基尼系数目标值
13、确定各级别工资标准？ 步骤：基尼系数值除以1.2得简易基尼系数查“简易基尼系数与等比级差对照表”找到对应的等比级差按等比数列的方法确定各级别工资基准档的工资标准按等差数列或等比数列等方法确定各级别工资除基准档工资外的其他档次的工资标准。,效果分析： 把简易基尼系数转化为对应的工资标准，这样不同企业可选择不同基尼系数目标值，便于根据基尼系数国际标准值确定各岗位级别的工资标准，这样的差距相对更公平（工资标准的含义是，假设所有员工对应的绩效系数均为1）。 第二，对实际收入差距按照前面所选基尼系数下的应然的收入分配情况进行适当调整，以实现相对的公平。 本方法应作为控制收入分配差距的更长期的目标。,4、
14、和谐 一是多元（动态股权激励模型是基于多报酬因素分配模型基础上的混合报酬因素分配模型的特殊形式）兼顾更有助于达成和谐； 二是员工持有虚拟股权，增进了共同利益，更有利于和谐； 三是虚拟股权的动态化来源于贡献股，而贡献股分配本身就更具和谐性，加之岗位股设置上的放大率设计，均有助于和谐的达成。对理论而言，把利益分配矛盾从对理论是否接受转移到对具体的技术参数的谈判，更具有普适性和可推广性。,绩效股 PK 贡献股,期初股份如何实现动态化？,岗位股,第一次探索 。,探索,1、打破过度的稳定性； 2、实现中长期的激励与约束作用,岗位股,岗位股,岗位股,岗位股,2012绩效股,2012绩效股,期 初 人 力
15、资 本 股 比 例,第 1 期 期 末 的 人 资 股 比 例,张三,李四,李四,张三,点评： 1、变得过快，毫无稳定感，会让很多人有意见，甚至引发核心骨干的流失； 2、可能产生不好的后果。理论上讲，当一个人的安全需要膨胀时，爱和归属的需要及自我实现需要就会相应抑制，这将导致他急功近利，片面追求短期业绩和绩效指标中的业绩，而忽略更长期的绩效目标的实现、关键能力培养及其他基础绩效等方面。 3、可能一开始就让改革无法推行，或推行后不久因强烈的负面激励作用或反对者认清问题实质后更强烈阻挠而引致改革失败。,第二次改进。,防矫枉过正， 在动态化基础上，相对增强稳定性,岗位股放大倍数k可调节,6,15,期
16、 初 人 资 股 比 例,期 末 人 资 股 比 例,2012绩效股,2012绩效股,张三,李四,点评： 一、优点 在保留原有的多元化激励（多报酬因素）的前提下，更增强了工资分配的稳定性，减少了改革阻力，减轻或消除了极端化改革从一个极端到另一个极端对激励效果所带来的不良影响。 二、可能的仍存在的不足 绩效股仍是“个体主义”激励思路下的产物，它不会产生有利于激发集体心的行为。,第三次优化。,在既静且动，既动且静的多元化均衡分配， 且合理尊重现有利益的基础上， 继续致力于促进分配关系的和谐,岗位股放大倍数k可调节,6,15,绩效股率,绩效股率,岗位股率,岗位股率,贡献股,r 0.7,r (1r),r (1r),期 初 人 资 股 比 例,期 末 人 资 股 比 例,2012贡献股,2012贡献股,张三,李四,点评： 1、特点 保留了“放大岗位股倍数”以增强工资分配稳定性的优点，同时变上述方案2中的单一价值导向的“绩效股”为多元价值导向的“贡献股”，从而增进了不同员工之间的利益相容，更有利于
