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1、,深圳天马微电子股份有限公司,TIANMA MICROELECTRONICS CO., LTD.,精益六西格玛办公室 2006-9-14,精益生产 -精益原理,1,目录,精益生产概要 精益五大原则 七大浪费 价值流分析,2,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,精益生产,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变
2、化。,一、精益生产概要,JIT,Lean Production,Just In Time,3,精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,精益生产的发展,Henry Ford 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,Toyota Production System (TPS) 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,4,三种生产方式比较,5,构筑精益企业之屋,精益企业,6,天马为什么要推行精益生产,战略需要 竞争需要 管理需要,“我想若是美国汽车
3、大王福特一世如今仍然在世，他也会采用我们的丰田生产方式。” -日 大野耐一,7,二、精益思想的五个原则,精益生产系统,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,8,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,三、七大浪费,9,等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生,员工只是在一旁监看机器 等待物料、工具、零件供应 等待检验过程结束 等待机器修复,1、等待浪费,10,加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。,采取不必要的步骤
4、处理零组件 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作 由于设计或制造不良，必须处理不合格品 当提出不必要高品质时，造成的浪费,2、加工本身的浪费,11,动作浪费 只靠手、脚、身体是 不能产生附加值,员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的动作 寻找 前往寻找 堆放零组件 工具取得 走动,3、动作浪费,12,库存的浪费 利用库存回避工厂的许多问题, 在这种意识下发生的。,过多的原料、在制品、成品 存货导致周期时间过长、产品过时、损坏、运输和储存费用增加 存货过多，造成其它隐性问题 生产不均衡 供应者延迟送达 瑕疵品 机器设备停工 拉长准备期(Setup Time),4、库存浪费,13,制造不良
5、的浪费 材料不良 加工不良 检查不良 等,生产出不良品或必须修改的东西 修理 重做 报废 更换生产 检验,5、制造不良的浪费,14,生产过剩的浪费 生产量超过市场需求量或者快于需要速度而发生,生产出尚未有订单的项目，造成人员过多，和过多的存货导致的储存与输送等成本的浪费 生产过剩是最根本的浪费，它导致更多的其它浪费 降低持续改善作业流程的动机，如设备保养 降低瑕疵品改善的动机,6、生产过剩的浪费,15,搬运浪费 为储存、堆积在临时仓库 而进行的搬运所导致,长距离搬运在制品 缺乏效率的运输 多次进出仓库 在制品在流程中的搬运,7、搬运浪费,16,四、价值流分析,4.1 概述 4.2 绘制现状图
6、4.3 是什么使得价值流精益 4.4 绘制未来状态图 4.5 附录,17,4.1 概述-价值流,价值流：是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值） 从原材料到产品交付顾客手中的生产流 从概念到投产的设计流,“门”到“门”的产品流动,18,材料流：材料在工厂中的流动 信息流：通知每个过程做什么和下一步做什么,4.1 概述-材料流和信息流,材料流和信息流是一个硬币的两面，都要做图分析,19,4.1 概述-使用图析工具,选择一个产品系列，而不是所有产品 通过收集车间的信息画出现状图 基于现状图绘制未来状态图（目的：引入精益价值流） 制定实施计划，如何从现状改变到未来状态,当实现
7、未来状态时，图析过程自己重复进行。因为你总是需要一个未来状态图，这就是在价值流水平上的持续改进,20,4.1 概述-为什么价值流图析是重要的工具？,帮助你看到不仅仅是生产的单个工艺过程，而是整个流动 帮助你发现更多的浪费，图析帮助你发现价值流中浪费的根源 目视化流程现状，清楚发现问题，抓住问题点，形成共识。 结合精益概念和技术，全局考虑问题。 形成实施计划的基础，是实施精益的蓝图 显示信息流和物流的关系，没有其它工具能做到这点 量化流程，是详细描述为使价值流流动起来须怎么做的定量工具,21,4.1 概述-价值流经理,向高层汇报实施进展 应是现场人员，而非职员 领导绘制现在和未来价值流图，并制定
8、从现在状态转换到将来状态的实施计划 选择能改变现状，打破部门疆界的人 监控实施计划进展，每天/周现场检查价值流 确定实施计划的最优先级 定期更新实施计划 亲力亲为，事实驱动的领导者,流程改进是 管理者的改善,改善焦点,一线员工,管理者,价值流改进 （流程改进） 消除浪费 （现场改进）,22,4.2 绘制现状图-绘图步骤,第一步：首先 要表示出顾客的要求； 第二步：画出所有过程和数据框及库存三角； 第三步：画材料流； 第四步：画信息流和推动箭头 第五步：画出生产时间线条和数据，完成现状图,23,绘制现状图-1)表示出顾客要求,用一个工厂图标来表示顾客装配厂，放于图的右上方 在图标下面画一个数据框
9、来记录顾客的要求,24,绘制现状图2)画出所有过程、数据框及库存三角,用一个过程框代表一个材料流的区域，认为它是一个连续流动，过程框在过程不连续和材料流动中断时截至 每一个过程框下面画一个数据框 用一个警示三角图标来确定库存的位置和数量,25,绘制现状图3)画出材料流,用货车图标和运送箭头表示成品运到顾客的移动，在图的另一头，使用同样的货车图标和运送箭头表示材料从供应商运到工厂的移动,不要将产品系列的所有采购部件都画出来，只画一或两种主要的,26,绘制现状图4)画信息流和推动箭头,用细线表示信息流，用小方框或支点框来标注或说明不同的信息流箭头 信息流在图的上半部分从右向左绘制，有不同的线表示预
10、测和日订货信息等，这些是不同的信息流 生产控制部门 采用过程框表示，从它画到供应商，向每个生产过程发出特殊指令安排生产，也向发送部门发送每日送货计划,27,绘制现状图4)画信息流和推动箭头,28,绘制现状图5）画出生产时间线条和数据，完成现状图,在过程框和库存三角下面画出时间线，积累成产品的制造时间，即一个部件通过车间所用的时间，从原材料发运至顾客 每个库存三角生产时间（以天计）计算方法如下：库存数除以每天的有效工作时间。 将材料流中通过每个过程和库存三角的生产时间累加起来，得到整个的生产时间 增值比=所有过程的增值时间累加起来整个生产时间,29,绘制现状图- 5）画出生产时间线条和数据，完成
11、现状图,30,4.3 是什么使得价值流精益？,准则1：要按你的节拍时间生产,准则2：在可能的地方发展连续流（单件流）,准则3：在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产（拉动系统）,准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程,准则5：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产,准则7：在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件”的能力,准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”,31,4.4 绘制未来状态图-几个关键问题,需求 1）基于顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是多少？ 2）你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？ 物流 3）在哪里可以使用连续流
12、动过程？ 4）为了控制上游过程的生产，你需要在哪里使用超市拉动系统？ 信息流 5）在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产？记住 ，从定拍过程往下游传递的所有材料都要以流动方式进行 6）你如何在定拍过程均衡混线生产？ 7）你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作量？ 支持改进 8）在确定未来状态设计时，为使价值流流动，哪些过程需要改进？,32,4.5 附录常用图标,33,4.5 附录价值流现状图,34,4.5 附录-价值流未来状态图,价值流未来状态图,35,供应商,客户,供管计划中心,采购中心,销售,生产计划中心,采购订单下发,订单确认,材料请购,请购确认,订单确认,订单评审,客户订单下发,客户预测订单,订单确认,补料计划,订单下发,IQC,库房,送货单,计划下发,计划下发,计划下发,出货计划,计划下发,计划下发,计划下发,前工序,=80,后工序,=210,常规线,=150,FQC包装,=50,库房,=10,900min,FTY：99.6%,FTY：99%,FTY：96%,FTY：95%,FTY：99%,FTY：99.7%,10min,235min,900min,160min,1609min,162min,2738min,50min,20min,50min,10min,料废退料,补退料,4.5 附录交付高阶流程图（天马）,36,谢 谢！,37,
