{环境管理}第3章企业的环境分析

《{环境管理}第3章企业的环境分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{环境管理}第3章企业的环境分析（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二篇 战略分析,内容提要 企业的环境分析 环境分析方法 企业的资源能力理论分析 企业使命与战略目标,目录,第三章 企业的环境分析,本章要点 企业环境的构成及特征 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 战略集团 企业的内部环境分析,企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁，所以，我们必然时刻保持警惕，随时做应变的准备。 本田宗一郎,1.1 企业环境的构成及特征 1.1.1 企业环境的构成 企业的环境由外部环境和内部环境共同构成，图3-1是企业的环境构成图。,政治法律因素 经济因素 社会因素 技术因素,企业内部环境 有形资源 无形资源,产业环境

2、,宏观环境。,行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代产品或服务的威胁,购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力,图3-1 企业环境结构图,1.1.2 企业外部环境特征,企业外部环境的复杂多样性 企业外部环境的多变性 企业外部环境的相对唯一性 企业外部环境的相对稳定性,1.1.3企业内部环境的特征,一、企业内部环境的差异性 由于企业所拥有资源的种类、数量的不同造成了企业与企业是各不相同，从而使企业内部环境的差异性。 二、企业内部环境的复杂性 复杂性一方面来自于资源具体表现形式的多样，更重要的一方面是由于有些资源的难以辨识、难以量化所造成。,1.2 宏观环境分析,企业,政治与法律因素(p

3、olitical) 关贸总协定 垄断与竞争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 企业与政府的关系,社会因素(social) 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观的变化 对工作和休闲要求的变化 消费结构和水平 教育水平,经济因素(economical) 商业周期 CNP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业和就业 可支配收入 原料、能源来源及其成本 贸易周期 企业投资,技术因素(technological) 政府对研究的支出 政府和行业技术关注 新产品开发技术 劳动生产率变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平,图3-2 PEST分析模型,表3-1 宏观环境因

4、素分析的主要内容,3.3 产业环境分析,3.3.1 迈克尔波特的产业分析方法的形成,哈佛学派的SCP分析范式是迈克尔波特（Michael E.Porter）产业分析方法的重要支撑。SCP分析范式是由以梅森和贝恩为代表的哈佛学派首先提出的，后来经过芝加哥学派、新产业组织学派的不断改进和完善 。,根据SCP理论范式，产业组织理论对特定产业的基本分析程序是按照“市场结构-市场行为-市场绩效-产业组织政策”展开的。在这里，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在着单向的因果关系，即市场结构决定企业在市场中的行为，进而决定市场运行的经济绩效。哈佛学派运用该理论范式深入考察分析了美国主要产业的市场结构、行为和

5、绩效及其之间的关系，在此基础上建立了较为完整的SCP理论体系。,迈克尔波特的产业分析方法受到SCP分析范式的巨大影响。迈克尔波特认为，企业最关心产业内的竞争程度。一个产业中的竞争，不仅在原有竞争对手间进行，而且还存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的产业新进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。,3.3.2 产业竞争分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，至今仍被广泛引用。,图3-4 五力竞争模型,购买商讨价还价的能力 购买成本占总成本的比重； 购买者的利润率； 产品对购买者产品质量的重要性； 与供应商相比购买者的大小和集中度

6、； 购买者的转换成本； 购买者的信息灵敏度； 购买者后向一体化能力。,图3-5 产业竞争力结构因素,3.3.2迈克尔波特的五种竞争力分析,一、产业新加入者的威胁 产业新加入者的进入一方面会给该产业带来新的生产能力，同时也会与产业内现有企业发生原材料和市场份额的竞争，导致产品价格可能被压低或现有企业的成本上升，利润率下降 。,新加入者进入壁垒影响因素：,1.规模经济 2.产品差异化 3.资金的需求 4.转换成本 5.分销渠道 6.其他成本因素 （1）专有的产品技术 （2）原材料来源优势； （3）政府补贴 ； （4）政府政策,二、现有竞争者之间的竞争,现有竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。

7、现有竞争者应用各种手段（通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务等）力图在市场上占据有利地位。,产业内竞争者之间竞争程度的影响因素,.众多的或势均力敌的竞争对手; 2.产业增长缓慢; 3.高固定成本或高库存成本; 4.差异化程度或转换成本低; 5.大幅度增容; 6.高额战略利益; 7.退出壁垒大;,三、替代产品的威胁,替代产品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格可能会比本企业产品的价格更具有竞争力 。,替代产品如何识别？,1.替代产品在价格和性能上优于该产业的产品，从而有排挤原产业产品的趋势。 2.替代产品来自于高盈利的产业。,四、购买商的讨

8、价还价能力,购买商的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者互相竞争状态中获利，所有这些都能降低企业的获利能力 。,影响购买商议能力的因素：,产品占买方成本结构的比率 购买产品的标准化程度 采购的数量 购买商转换成本 买方的获利能力 后向一体化的可能性 购买商产品的质量及服务质量 市场交易信息公开程度,五、供应商的讨价还价能力,供应商们可以通过其在市场中的地位来威胁企业，通过提高价格或降低所购产品或服务的质量来表现其讨价还价的能力。,供应商议价能力的影响因素：,1. 供应商的集中度和本产业的集中度 ; 2.替代产品 ; 3.本产业并非供应商的主要客户 ; 4

9、.供应商产品是购买商业务的主要投入品 ; 5.供应商产品的差异化和转换成本 ; 6.供应商前向一体化的可能性 ;,前向一体化与后向一体化概念辨析,后向一体化,即企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半产品。 前向一体化,即企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售产品或服务 。,六、退出壁垒、进入壁垒与利润的关系,3.4 竞争对手分析,竞争对手四要素 什么动力驱动着竞争对手? 竞争对手对自己和产业是怎么看的? 竞争对手正在做什么? 竞争对手能做什么?,一、竞争对手四要素诊断法,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转

10、变？ 竞争对手哪里容易攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该企业现在如何竞争,假设 关于其自身和产业,能力 强项和弱项,图38 竞争对手分析内容,（一）未来目标,1.竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标; 2.竞争对手对风险持何种态度; 3.竞争对手组织价值观或信念; 4.竞争对手组织结构如何 ; 5. 控制与激励系统; 6.会计系统和规范 ; 7.竞争对手的领导阶层构成 ; 8.领导阶层对未来发展方向的一致性; 9.董事会组成人员 ; 10.合同义务可能限制企业的选择余地 ;

11、 11.对企业的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会限制 ?,（二）假设,竞争对手分析的假设包括两类：一是竞争对手对自己的假设，二是竞争对手对产业及产业中其它企业的假设。,（三）现行战略,竞争对手现行战略的分析的目的： 1.竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？有什么特殊的分销渠道和营销策略？ 2.竞争对手的研发能力如何？投入资源如何？ 3.竞争对手的产品如何制定价格，在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对产品成本影响较大。 4.采取的一般战略如何？属于成本领先战略、差异化战略还是集中化差异化战略？,（四）能力,竞争对手的优势与劣势决定它进攻或反击的战

12、略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。,竞争对手在关键业务领域中的优势和劣势的概括性框架,产品 每个细分市场小，用户眼中产品的地位；产品系列的宽度和深度。 代理商分销渠道 渠道的覆盖面和质量；渠道关系网的实力；为销售渠道服务的能力。 营销与销售 营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品计发的技能；销售队伍的培训及其技能。,图3-9 竞争对手优势和劣势,财务能力 现金流；短期和长期借贷能力（相对债务权益比例）； 在可预见的将来获取新增权益资本的能力；财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。 组织能力 组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织的近期要求所带来的负担

13、；组织安排与战略的一致性。 综合管理能力 首席执行宫的领导素质和激励能力；协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究门间的协调）； 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向； 管理深度；管理的灵活性和适应性。 企业业务组合 企业在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力； 企业补充或加强业务单位的能力。 其它 政府部门的特惠待遇及共获取的途径；人员流动。,二、竞争对手的反击,对竞争对手反击的考察有助于企业了解竞争对手将在何时、何地、以何种方式对抗企业的行动。 （一）攻击行动 预测竞争对手可能发起的战略变革。 1对现有地位的满意度 ; 2可能采取的行动 ; 3行动的力度

14、和其严肃性 ;,（二）防御能力 列出产业中某企业可能采取的一系列可行战略行动清单，最好也列出可能随产业环境变化而变化的可能战略行动清单. 估计防御能力的标准: 1脆弱性 ; 2刺激性行动 ; 3报复的效果,3.5 战略集团,一、战略集团含义： 所谓战略集团，是指一个产业内在某一战略方面采取相同或类似战略并具有类似战略特征的各企业组成的集团。在产业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成为战略集团 。,战略集团对企业的获利能力的影响 1. 影响企业进入壁垒的高低；影响着企业所在的战略集团受到替代产品威胁的程度；决定着战略集团之间的竞争程度；影响着企业所在战略集团与供应商和购买商讨价还价的能

15、力。 2.企业在战略集团中的地位决定着企业在战略集团中的竞争程度；决定着企业进入该集团的代价；决定着战略集团中的经营范围；以及决定着企业实施自己战略的能力。,二、战略集团图,集团A 完整产品线，纵向整合，低制造成本，低服务，中等质量,集团C 中等产品线，组装者，中档价格，很高的顾客服务，低质量，低价格,集团D 窄产品线，高度自动化，低价格，低服务,集团B 窄产品线，组装者，高价格，高技术，高质量,完整产品线,窄产品线,专 业 化 程 度,高纵向整合,组装者,纵向整合程度,图3-7 假定产业的战略集团图,战略集团图所遵循的原则：,1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业移动形成起决定作用的变量 ； 2.在构图时，所选的轴变量不可一同变化 ； 3.图轴变量无需一定是连续或单调的 ; 4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题 。,三、战略集团间的竞争,战略集团竞争激烈程度的影响因素： 1. 争取顾客的竞争程度； 2.产业内战略集团数量； 3. 集团间的战略差异。,关于战略集团图的几点结论：,根据战略集团图上的位置可以确认出企业的竞争对手； 一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手； 其次是相距最近的两个群体中的成员厂家。群体图上两个相距甚