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1、第二讲,知识管理的战略,Earl将不同知识管理战略分为三大导向和八大研究学派。 技术导向：系统学派 制图学派 工程学派 经济导向：商用学派 行为导向：组织学派 空间学派 战略学派 组织学习学派,知识管理研究学派,七大流派： 1）系统流派 2）地图流派 3）工程流派 4）商业流派 5）组织流派 6）空间流派 7）战略流派,编码化与个性化的知识管理战略,不同给的行业企业，组织由于知识的不同特点，其提供给客户的服务方式、成本模式和竞争战略也会有所不同，因此产生了两种不同的知识管理战略 1） 编码化的知识管理战略 2）个人化的知识管理战略,1） 编码化的知识管理战略指当组织面对重复发生的客户问题时，会
2、将知识管理的重点放在建立知识库上，记录、存储和整合所获取的经验、教训、规则等显性知识，以利于员工方便的利用 2）个人化的知识管理战略指当组织每次面对创新性的、非重复的、特殊的客户问题时，组织的知识管理战略会着重利用各种方法和工具，支持支持员工之间的交流和互动，来实现知识共享，以支持员工对客户问题的解答和服务,两者的区别 1） 编码化的知识管理战略主要从技术维度来管理知识的模式，它使得知识与知识开发者脱离，以达到知识独立于特定个体或组织的目的；而后知识再经过整理而存储于知识库中，以供员工随时重复使用。 2）个人化的知识管理战略主要从“人”维度来管理知识的模式，它将知识与其开发者紧密联系在一起，知
3、识主要通过员工面对面的接触或者信息技术支持的交流方式来进行共享。知识管理更多关注个体间的交流和互动，而不是知识库中的知识对象。,两者的区别 1） 编码化的知识管理战略可以使企业通过知识的重复利用来实现规模效应。其激励模式要求业必须建立激励制度，鼓励员工记录自己了解的知识，并把形成的文档保存到知识库中。员工为知识库提供内容的水准和质量应该成为其年度绩效评价的一部分。 2）个人化的知识管理战略其激励模式要求企业必须奖励那些直接与他人分享知识的员工。,知识管理的重要模型,知识创造模型,SECI 野中郁次郎提出了知识创造的SECI模型。,野中郁次郎,1.SECI模型的内容,四个知识创造过程：,社会化：
4、个体间通过联合活动、接触来共享隐性知识的过程 外部化：以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程 组合化：将显性知识转化为更复杂的显性知识 内部化：在个体或组织范围内将显性知识转化为隐性知识的过程,野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型,知识转换四种表现方式(modes),社会化,外部化,内部化,组合化,内隐知识,from,外显知识,内隐知识,to,外显知识,知识转换四种表现方式(modes),社会化(socialization)过程：从内隐知识到内隐知识，包括知识分享 外部化(externalization)过程：从内隐知识到外显知识，经典的知识creation process, know-how
5、, know-why, and care-why.一旦外部化知识就变成有形、永恒的知识。 组合化(combination)过程：从外显知识到外显知识，the process of recombining discrete pieces of explicit knowledge into a new form. 内部化(internalization)过程：从外显知识到内隐知识，与learning-by-doing强烈关连。一旦内部化知识就变成知识用户延伸、扩增、重新组织的内隐知识。,组织内部的知识创造 1.隐性知识向显性知识的转化 2.认知由个体到群体 再到整个组织的扩散,2.组织内部知识创
6、造模式,2.组织内部知识创造模式,老中医教小学生学中医 小学生观察老中医的行为 进行模仿,2.组织内部知识创造模式,用语言传授 隐性知识外显化,2.组织内部知识创造模式,显性概念系统化、组合化的过程。,内部或外部公开的资料 整合成新的显性知识,报告或开会的方式传播给组织成员,重新加工新知识 使之成为公司的计划、报告、市场资料。,资料收集,传播新知识,达成共识,2.组织内部知识创造模式,KFC的知识组合化过程应用,KFC结合了西方科技在中式早餐的应用，同时搜集调查中国消费者的消费喜好，突破传统观念，整合了新的显性知识，推出了新式早餐。,KFC展开了内部会议，将这种新的显性知识传播给组织成员。,K
7、FC的油条早餐经过汇整，成为了公司的计划，并进入具体步骤实施阶段。,资料收集,新知识的传播,达成共识,肯德基油条早餐广告,2.组织内部知识创造模式,Learning by doing.,.,将显性知识变成具体措施而付之于行动。对策略、行动方案提出实际的实施办法。,利用模拟、实验等方式帮助学员在虚拟情况上借实习过程来学习新观念或新方法。,2.组织内部知识创造模式,视频：印度接线员 available from：OUTSOURCED (世界是平的）,该印度接线员通过亲身体验，获取经验，将显性知识形象化和具体化，并且被其吸收消化，升华成了自身的隐性知识。 该接线员在平日工作中积累了大量的经验，使其能
8、轻松自如的应对接线过程中客户的刁钻问题。,3.知识创新的螺旋上升过程,个人层次,群组层次,组织层次,跨组织层次,组织内部的知识创新是一个连续的、动态的过程，隐性与显性知识交互作用。 知识创新是一个螺旋上升的过程。 e.g 开发新产品时，系统化知识可以内部转化为运营知识。,个人的隐性知识是组织内部创新的基础。,人内心世界中的空间 个人分享经验 情绪 感觉,团体分享 通过沟通达成,提供合适的组织网络 整个组织间的整合沟通,共享的组织网络,Ba的四种形态,Ba：知识动态交换的场所 起源场（Originating Ba）：个人分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合 社会化网络 家庭、会议场、办公室、餐厅
9、、酒吧、娱乐场所等 对话场（Dialogue Ba）：提供团体分享心智模式与技能的场合 外部话组织网络,系统化场（Systeming Ba）：使显性知识以各种方式在组织间流通 组合化组织网络 计算机技术、网络技术、人工智能等 行动场（Exercising Ba）：内部化组织网络,知识转化的场域（野中，1995）,知识的创造取决于不同模式的轮替，而这些轮替则导因于四种不同的知识转化场域： 社会化与创作之场 个人会透过观察、模仿与练习去学习别人的隐性知识，重视的是人际间的交流、关怀、爱、信任与责任。 外化、表达与互动之场 由于内隐知识很难传达，所以需要使用隐喻、模拟、假设塑方式，来直觉地了解某一件
10、事。,知识转化的场域（野中，1995,组合化与虚拟之场 人们把显性知识的各个片段，整合为一个新的整体知识，虚空间的互动在此能够取代真实空间的互动。 内化与演练之场 当组织中能分享显性知识时，其他员工也开始内化这些知识。,野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型(1995),Ikujiro Nonaka andHirotaka Takeuchi(1995),The Knowledge-creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
11、 Ikujiro Nonaka 和Hirotaka Takeuchi研究日本公司在创意与创新的成功因素，发现它绝不是机械式地处理客观知识。 日本企业成功背后的一项关键因素为她们仍旧维持西方文化的知识者，并且由不同部门所遵从。 他们认为天人、身心body and mind、self and other合一。,野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型,知识创造过程 知识创造总是起自个人。中阶主管对于市场趋势有一种直觉的知识，他们将成为一种重要新产品概念的触媒剂。工作场所的工作者基于工作经验提出一种方法创新，为公司省下数百万元。 个人知识(本质上是内隐的)转换成有价值的公共组织的知识。这就是此一KM模型的
12、核心。,思考：剑桥的下午茶,英国人的骄傲是他们有世界上最古老的大学-创立于1209年的剑桥大学.在这所学校,有个不成文的制度和呼声:来吧,来喝下午茶,不付费.这个神来的创意到今天为止已喝出了六十多位诺贝尔奖获者. 说起英式的下午茶,恐怕要数剑桥的下午茶最为著名。出自剑桥大学的诺贝尔奖金获得者多达60余人，有人说这来源于剑桥大学所特有的下午茶制度。剑桥大学每日下午有两个小时的时间，有组织、有计划地常年安排不同学科的权威级教授相聚于学校的小型的、随意的研讨会，或在校区内的咖啡屋和茶园共进午茶。学校为他们创造了良好的、亲切的、自由沟通的交流环境。在这里每一名教授可以随意阐述自己的研究领域、研究方法，
13、同时每一名教授又在吸纳其他领域的研究方法，通过互相学习，以及知识的组合，产生出大量的、边缘的学术思想、学术理论。,下午茶源起英国贵族。就英国的气候而言，是很适宜喝下午茶的。冬季漫长，潮湿阴冷，红茶，奶油与面包使胃温暖起来，在令人倦怠的下午，可以振奋一下精神。 现在，在英国，本土文化的产物下午茶正逐渐被可口可乐、咖啡挤兑。但在剑桥大学，下午茶作为该校的传统仍在继续。不同学科、专业，不同爱好、年龄的教授、学者们在此时聚集在一起，喝茶，闲聊。在这里，不同的观点与思想相碰触，产生灵感的火花。有不少学者从中受益。据说一个物理学家和一位历史学家交谈，得到启示，研究出成果获得了诺贝尔奖。一个人关在书房研究学
14、问，视野狭窄，思考有限，在品茶的这段悠闲时光，和他人进行精神交流，不但开阔眼界，启发思维，也是一种精神享受。,知识螺旋模型,Knowledge creation is not a sequential (连续的)process. It depends on a continuous and dynamic interaction between tacit and explicit knowledge throughout the four quadrants. The knowledge spiral shows how organizations articulate（表达清楚有力的）,
15、organize , and systematize individual tacit knowledge.,知识螺旋模型,知识螺旋是指知识流量、分享、及转换之一种连续性活动，它遍及个人、团队、及组织本身。 知识螺旋中有关于改变知识种类的两个步骤(外部化与内部化)是最困难的转换过程。 透过知识螺旋发生的知识分享与知识使用，始于个人阶段，再经由团队互动 部门别的交叉互动，能够带动组织的知识创造。 社会化指的是个人可以不需透过言语，透过观察、模仿、及练习而自他人处获得内隐知识，只是各人模仿与观察能力有别。 把两个原来彼此无关的知识链接或组合而成。,学习型组织模型,学习型组织是指 一个组织能够不断地
16、学习并对各种不同的实验与问题解决方式进行系统思考，进而强化并扩充个人知识与经验，最终改变整个组织的行为。它是增强组织适应与革新能力的组织模式。 八十年代初，美国学者彼得. 圣吉继承发展了他的老师佛睿思特（JayForrester）教授1965年一篇论文企业的新设计的构想，写出了第五项修炼一书，描绘出生动而美妙的学习型组织的蓝图，提出一系列创建学习型组织的理论、方法和工具，在全球企业界引起广泛影响。,Senge圣吉的五项修炼,自我超越实现心灵深处的渴望。 改善心智模式用新眼睛看世界。 建立共同愿景打造生命共同体。 团队学习激发群体智慧。 系统思考见树又见林。,学习型组织的五项修炼,一、自我超越： 指个人以专注、真诚、主动及开放的心灵学习和成长。它要求终身学习的承诺，以便一个人在组织中无论做什么都达到专业精通的水平。自我超越的修炼是以理清人们真心向往的事情为起点，让人们为自己的最高愿望而活。,二、心智
