{企业通用培训}领导与授权所级领导上岗培训授课提纲

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1、-第17期所级领导上岗培训授课提纲 苗建明,领导与授权,2020/7/29,1,中国科学院管理干部学院,汇报内容,引言 什么是领导 权力和影响力的获取 如何建立领导者的权威 领导者人格魅力的 授权艺术 结束语,2020/7/29,2,中国科学院管理干部学院,引 言,新世纪领导者应注重学习和研究领导科学 学习领导科学的目的在于明确领导者必须干领导的事 研究领导科学的重点在于 “ 领导者要有战略思维”,2020/7/29,3,中国科学院管理干部学院,领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不在进行管理和被管理。 领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的心

2、理打交道。 领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时无处不在调整认识和确立思路。,领 导 的 学 问,2020/7/29,4,中国科学院管理干部学院,基本的领导模式,领 导 过 程 领导基础 领 导 行 为 领导结果 一、权力 委 派 贯 彻 评 价 奖 酬 绩 效 1 决策权 2 分配权 计 划 控 制 引 导 修 订 工作效益 3 奖惩权 指 挥 支 持 考 核 反 馈 生产效率 二、威信 指 示 检 查 评 价 奖 励 满 意 度 1 品 德 命 令 授 权 评 论 惩 罚 人员流向 2 才 能 缺勤率 3 知 识 4 感 情 影 响 力,2020/7/29,5,中国科学院管理干部学院,

3、不同层次领导者素质结构,安东尼结构 决 策 协 调 办 事 高 层 47% 35% 18% 中 层 31% 42% 27% 基 层 18% 35% 47%,2020/7/29,6,中国科学院管理干部学院,领导艺术金字塔,7 领 7 领 6 决 策 6 5 用 人 5 4 用 权 4 3 激 励 3 2 协 调 2 1 沟 通 1 导,2020/7/29,7,中国科学院管理干部学院,领导能力训练的三个方面,领导素质训练 理论思维训练 领导技能训练,2020/7/29,8,中国科学院管理干部学院,小 结,领导工作是一个主动的过程，它需要有开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望你就决不会成为领导者。,2

4、020/7/29,9,中国科学院管理干部学院,第一个问题,什么是 领导 ？,2020/7/29,10,中国科学院管理干部学院,什么是领导,思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度 从领导的内涵来看 从领导的结构来看,2020/7/29,11,中国科学院管理干部学院,从领导的内涵来看,领导的权 权力 权威 权限 权利 领导的责 职责 责任 领导的服务,2020/7/29,12,中国科学院管理干部学院,领导的权,权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量 权力的来源 职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定 权威：在群众中的威信、影响力 有威信的领导 权限

5、：领导的权力受到职位的限制，就是权限 铁路警察各管一段 权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念） 应予明确,2020/7/29,13,中国科学院管理干部学院,领导的责,责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责 权 - 责应相宜 责任：领导者对做到权责统一所做的保证 承担责任、挽回损失 权责分离 只讲权、不讲责 - 滥用职权 只有责、没有权 - 有责无权活受罪,2020/7/29,14,中国科学院管理干部学院,领导的服务,领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的 领导的服务包含了权和责 责是比权更深层次的本质 服务是领导

6、的更深层次的本质 不同的领导时代，其本质应是不同的 领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒,2020/7/29,15,中国科学院管理干部学院,从领导的结构来看,领导者-领导系统存在和发展的关键 领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围的工作负有责任的个人或集体 领导者承担着决策和管理两大职能 被领导者-领导系统的基础 环境-领导系统的条件 一般环境、具体工作环境 领导手段-联接领导系统各个要素的纽带 政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法,2020/7/29,16,中国科学院管理干部学院,第二个问题,权力和 影响力的获取,2020/7/29,17,中国科学院管理干部学院

7、,权力和影响力的模型,个人权力的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性,职位权力的来源 向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性,一个个体 的权力,对他人的影响,恰当的影响 策略的选择,由提高影响 力增加权威,对不恰当影响企图 的主动反应,获 得 权 力,将 权 力 转 换 为 影 响 力,2020/7/29,18,中国科学院管理干部学院,权力的平衡观点,成功领导人的精华特征 具有权威 在组织或协会中建立一个坚实的权力基础 具有影响力 运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务 政治门路 权力的缺乏 无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、

8、独裁的、教条的管理风格 无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩,2020/7/29,19,中国科学院管理干部学院,权力的平衡观点,管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够） 代表有困难的人的利益顺利地进行调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上得到议程中和议程外的项目 很快地接近高层决策制定者 同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 很早得到有关决策和政策调整的信息,2020/7/29,20,中国科学院管理干部学院,权力的平衡观点,滥用权力 “权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败” 导致经历的职业生涯脱轨的特征 对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，

9、并胁迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 不能授权于他人或建立团队 过分依赖他人,2020/7/29,21,中国科学院管理干部学院,权力的平衡观点,权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的 授权却既崇高又有效,个人权力：踏脚石或绊脚石,个 人 绩 效,个人权力,有 效,无 效,不足,杰出,足够,缺乏权力,滥用权力,2020/7/29,22,中国科学院管理干部学院,获取组织权力的策略,你是谁？- 你在哪？ 个人权力的决定因素 专家技术：掌握相关的知识和经验 个人魅力：与友谊相关的可取的特征 努 力 ：高于期望的时间保证 合 法 性 ：同关键组织价值

10、观相一致的行为 个人魅力的两个基本来源 适当的行为 有魅力的外表,2020/7/29,23,中国科学院管理干部学院,获取组织权力的策略,职位权力的决定因素 向心性：在沟通网中得到信息 紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响 灵活性：在此职位上拥有判断的总量 可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 相关性：所分配任务和组织优先权的组合,2020/7/29,24,中国科学院管理干部学院,行为的指导方针,组织中的有效管理包括 获得权力 聪明地运用影响力 获得权力的关键指导方针 加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性 增加你的工作的自由活动范围和灵活性 增加你的工作绩效的可见性

11、增加你的任务与组织的相关性,2020/7/29,25,中国科学院管理干部学院,将权力转变为影响力,权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason,2020/7/29,26,中国科学院管理干部学院,影响策略: 3Rs,2020/7/29,27,中国科学院管理干部学院

12、,影响策略的例子,2020/7/29,28,中国科学院管理干部学院,影响策略的例子,2020/7/29,29,中国科学院管理干部学院,影响策略的例子,2020/7/29,30,中国科学院管理干部学院,影响策略的对比,2020/7/29,31,中国科学院管理干部学院,影响策略的对比,2020/7/29,32,中国科学院管理干部学院,影响策略的对比,2020/7/29,33,中国科学院管理干部学院,行为的指导方针,有效影响他人的一般指导方针包括： 将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 对他人授权 一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用应比对惩罚

13、的威胁更经常 运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法,2020/7/29,34,中国科学院管理干部学院,行为的指导方针,运用影响力的一般指导方针包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用惩罚策略 对抗理性影响策略 对抗互惠影响策略 对抗惩罚影响策略 对高层管理者进行事件销售 帮助你的上司成功,2020/7/29,35,中国科学院管理干部学院,对高层管理者进行事件销售,选用适合你职位或角色的事件 坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务 广泛地沟通事件 选择与文化有兼容性的事件 选择可解决的事件 表明完成后的利益 识别所需要的专家技术 指出高层管理者对事件所负的责任 简洁地、富有感情地表达，提

14、供支持数据和新颖的信息 把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起 寻找有同样思想的支持者 运用公共的论坛,2020/7/29,36,中国科学院管理干部学院,帮助你的、上司成功,解决不被期望或要求的问题 开发你上司工作的理解 诊断你上司的强势、弱点和管理风格 了解自己的才能、倾向和行为风格 使你的上司得到信息 维持可信度 保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响 从多种来源听取多角度的信息 与被期望相比更快 为你的上司提供新的、有创造力的想法,2020/7/29,37,中国科学院管理干部学院,领导力即获得追随者的能力,领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面： 1、“跟我来”-令人信服的远见卓识

15、 2、“看我的”-令人信服的表率作用 3、“一起干”-令人信服的精神力量,2020/7/29,38,中国科学院管理干部学院,培养自己的领导才能,领导才能就是影响 衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。 构成领导才能的基本要素： 积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力。,2020/7/29,39,中国科学院管理干部学院,领导者通常运用的是一种非权力影响力,这种影响力是自然性的、非强制性的； 它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程； 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。,2020/7/29,40,中国科学院管理干部学院,非权力性影响力更能体现领导力,人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。,2020/7/29,41,中国科学院管理干部学院,非权力性影响力能突破权力障碍,如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。 非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。,2020/7/29,42,中国科学院管理干部学院