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1、从信息系统工程角度浅议SAP项目实施2010.12,学号：10222010046 姓名：谷文海,小组成员及分工,张子正 学号：10222010110 (组织课题讨论) 谷文海 学号：10222010046 (提供案例) 钱宁梓 学号：10222010013 (案例一分析) 吴苏阳 学号：10222010334 (案例二分析) 吴宇光 学号：10222010382 (案例三分析),项目背景,公司背景 是德国一家以生产经营混凝土输送机械设备为主的全球性公司。,项目背景,P公司成立于1958年,总部位于德国斯图加特市.在全球11个国家拥有18个子公司和代表处。,项目背景,专业制造商P公司的产品享誉全
2、球。我们打造的是一个可信赖的，高质量，性能出色，富有远见的品牌,为客户创造价值.,BSF 泵车,BSA 拖泵,MOLI 车载泵,搅拌泵送一体车 PUMI,Motar Machine 灰浆机,Telebelt 伸缩式皮带机,MX 固定式布料杆,项目背景,P集团介绍: 成功的中型公司,全球员工3600多人, 人均营业额 大于 300万人民币, 中国地区营业额超过7亿人民币。,项目背景,东方明珠电视塔,施工案例：高层泵送，国内的典型工程,350 m,382 m,金茂大厦,项目背景,德国总公司于1995年完成SAP系统实施，十多年的系统运行累积了大量经验。 。 上海分公司于2005年由第三方定制了一套
3、ERP系统，主要针对物流进销存进行管控，财务方面比较薄弱，大部分依靠手工电子记账。 上海分部通过EDI和德国总部交换订单数据 。,项目背景,德国总部出于业务发展需要，决定于2006年在上海分公司上SAP系统。 截止2006年，上海分公司共有500多名员工，其中办公室人员接近200名，公司IT部门负责ERP系统，文件系统以及邮件系统，其他网络电话部分业务则采取外包服务。 和供应商接触后，首先面临的问题是，采取何种方式实施。,系统结构选型,统一登录德国SAP实施集中控制,德国,美国,法国,中国区SAP系统,上海,采用IDOC技术与德国总部实现电子数据交换,P公司在中国实施独立的SAP系统,常州,E
4、SSER,物料编码标准: 由全球统一定义编码范围 不同公司的物料编码由总公司统一在系统外处理,选择独立实施SAP系统的理由 组织结构不同 产品系列不同 SAP本身支持跨公司流程处理 德国系统不支持UNICODE，对中文支持有问题 德国IT部门同时负责法国美国西班牙的系统运营，能力已经超过负荷。 高速/高性能 时差问题 本地的差异改变不会影响到总公司的系统,实施的重点,总公司和上海分公司公司的数据和信息的集成，包括物料主数据和生产主数据的一致 全球流程标准化 改善库存管理和生产计划的效益 出具的财务报表要求同时符合德国和中国的要求,项目实施过程,项目组由当时上海分公司的CFO，COO牵头作为负责
5、人 P公司的IT部经理则被任命为项目的甲方项目经理 选择了两家供应商，一家是SAP中国区咨询部，另一家是曾经为德国总部实施SAP系统的K公司,项目实施的方法,采用分步切换的实施方法。所谓分步切换就是依据SAP模块的独立性，首先让财务模块先切换，随后销售，采购，生产，库存管理再逐步跟进。 相对于涵盖所有部门的所有模块一起切换的大兵团作战，更容易控制。一旦财务模块顺利实施，对于之后的模块不仅开了个好头，而且打下了坚实基础。 相对于别的部门，财务部门的流程比较严谨，符合标准化实施的要求，初期实施速度较快，容易看到效果。 简化了和旧有系统的对账过程。 当新模块跟进的时候，只需关注新定单，新流程。 大大
6、降低的初期的实施工作量。,P公司SAP系统实施总览,财务 / 成本控制 实施,常州分公司Rollout,中国本地财务系统 成本控制参照德国配置 科目和总公司对应 包括电子银行业务 金税系统,参照上海分公司建立常州分厂 分厂主要负责钢结构业务 包括财务以及成本控制模块 物流生产部分主要包括销售/物料管理/生产计划,2005.10 2006.2,物流生产系统实施,销售 / 售后服务 / 物料管理 / 仓库管理 / 质量管理 / 生产计划 / 设备维护 整合图纸管理，产品生命周期管理 与德国公司相关业务整合 获利能力分析/新总账业务,2007.3-2007.11,2008.5-2008.11,新利润
7、中心分析系统,2010.3-2010.7,项目实施阶段,项目中遇到的问题,德国总部的仓库管理模块包涵大量的后期开发，这些开发涉及到一些复杂的仓库处理流程，在系统切换时，这些开发包的迁移和本地化给项目组带来了不小的麻烦。甲方的项目经理及时向厂领导汇报，由负责生产和仓库管理的COO亲自牵头，向德国总部发出请求，派遣熟悉系统的工程师来上海协助项目实施，最后顺利切换系统。,项目总结,公司的所有业务流程都实现了标准化管理，所有数据都在系统内有据可查 财务报表更加实时，准确。 整合了和德国总部的数据交换以及相关SAP业务处理，效率大大提高 项目的成功在于整个项目是自上而下推动，和高层的大力支持分不开。 第
8、三方项目监理对整个项目的成功意义重大,案例分析,P公司SAP系统成功实施得益于以下几个方面 管理层大力支持 内外部人员稳定 资源供应充足 第三方监理 项目管理的重点在于进度控制管理，管理好进度，项目就成功了百分之八十。,新的业务需求,随着P公司上海分部规模的逐渐扩大，原有的财务报表已经不能反映出公司的实际经营情况，同时ERP系统本身提供的数据分析能力并不支持决策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直观能用于决策支持的报表。经过和顾问公司的讨论，P公司决定上马SAP的BW系统模块，来进一步增强系统的功能。,SAP-BW模块介绍,集成性 完善的报表功能 面向商务,SAP-BW系统项目报价,P公司
9、的IT经理和实施供应商SAP China首先就项目范围及相关合同金额进行分析。SAP China给出一份总金额为90万的报价。经过讨论，P公司的CFO和IT经理均认为该报价超出了年度预算，于是之后SAP将该方案拆成了两部分，第一期先在财务销售采购模块中集成BW功能，生产以及成本控制放入第二期。合同报价下降到50万以内，控制在P公司年度预算范围内，双方都表示可以接受。,SAP-BW系统项目范围,SAP BW硬件服务器设备的架设以及系统安装 BW数据仓库设计 BW基础报表设计 原P公司SAP 系统增强接口设计 至少15张基于财务，销售以及库存方面的BW报表,项目人力成本估算,项目实施过程中遇到的问
10、题,进入报表开发阶段后遇到了困难，开发量大大超出了实施方项目经理的预估。 实施方要求甲方追加一部分预算用于报表开发，作为P公司甲方项目经理的IT经理拒绝了实施方的要求，因为双方当初签订的是固定价格合同。 所谓固定价格合同意味着，无论项目在实施过程中发生任何变化，只要不超出合同规定的项目范围，甲方就只需要按照固定价格来支付。 折中方案是由实施方负责提供开发说明书，培训甲方IT部门内部开发人员进行相关报表开发。,项目总结,为了节省成本，主包的供应商SAP China将项目后半阶段的开发工作分包给第三方合作伙伴，由于能力不足，导致项目延期。 前后两家公司参与项目的开发，这使得甲方的IT经理在对项目质
11、量的把握上造成了困难。 BW系统上线后，效果一般，财务部和销售部对一些大数据量的报表比较认可。但是采购和仓库对新开发的报表并不满意，同时认为数据不够准确。经过近一年的运行，除了财务部，其他一些报表基本没有部门使用。,案例分析,实施方由于没有细致的分析评估，从一开始对项目的报价过于草率，使项目的成本和实际的质量要求、工作量差异较大。 而P公司方面也在没有不了解BW项目实施细节并且没有得到实施方细致分析评估的情况下，对项目的估算过于乐观。 缺少监理，项目质量最终没有保证。,原系统改进需求,随着P公司在国内业务的逐步扩大，从原有单纯生产水泥泵车的产品线，逐渐扩展到隧道喷射机以及高压清洗机。公司内部成
12、立了四个独立事业部，这些事业部除了财务模块以外，销售采购生产都独立运营。 德国总部认为这些事业部应该作为单独的利润中心来出具报表，但上海分公司现有系统只能出具统一报表。同时新的CEO也希望能看到每个利润中心的具体营运状况，于是由CEO牵头成立利润中心报表分析项目组，对现有系统进行分析改进。 经过和顾问公司的讨论，得知SAP的新版本总账系统支持以利润中心为单位出具报表。P公司决定在现有系统中增设利润中心以便出具符合总公司要求的报表。,新的组织结构图,项目实施过程及阻力,整个项目从2010年3月份启动，预计7月份上线。 P公司的财务部门对这个项目不感兴趣，认为只是总公司一厢情愿的想法。P公司独立事
13、业部的业务很负责，很多财务账务交错，通过利润中心划分的话，原有的业务流程必须重新设计，而且很多简单的业务必须做加价处理来体现出利润的流转，这增大了财务部的工作量。,项目实施结果,项目终于在7月3日按时上线。但由于财务部门的不配合，虽然签了字，并没有认真测试，导致上线第一天在做月结的时候，系统爆发了大量出错信息。经查实是由于SAP系统本身利润中心功能不完善造成的，实施方紧急联系SAP德国总部要求支持，连夜打补丁后第二天恢复正常。所幸当天工厂园区停电，并未给工厂造成多大的实际损失。,项目存在的问题,利润中心模块是SAP新总账财务模块里面一个新内容，SAP本身对该功能的测试也不够，对于新系统该模块实
14、施尚无问题，而对现有系统升级则存在很大风险 实施方在项目之前准备工作不足，可行性分析做得不够 该项目上下沟通存在问题，当主持的领导离任后，该项目推进便遇到困难，这是项目最大的隐患。,信息系统工程实施探讨,信息系统的项目管理主要是对人的管理。无论是对项目的计划，实施，监测，调整，落到实处，都是对人的资源的管理和调配。 成本管理是双向的，甲方不能关顾着省钱，乙方不能关顾着挣钱 可行性分析准确与否是项目成败的关键。其中对于人为因素的分析更重于项目本身技术实现的分析。（相对于乙方需要重视的人为因素包括客户方对项目的支持程度，客户方组织结构是否稳定，客户方的实际需求。相对于甲方要注意的人为因素包括乙方的可调配资源，资质，以及项目本身对于乙方的效益。） 实施风险管理比较困难，能够被预测的都不是风险，风险以不可预测居多。,谢谢！,
