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1、1,第三章 组织文化与环境,2,第一节 组织文化 一、组织文化的含义和特征 组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等 企业文化,3,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观.它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。,5,组织文化的功能,导向 作用,约束 作用,辐射作用,激励作用,凝聚 作用,创新 作用,6,组织文化的功能
2、,导向功能：能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标 约束功能：对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用（软约束） 凝聚功能：在员工中产生一种巨大的向心力和凝聚力（文化的凝聚力） 激励功能：具有从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应 辐射功能：企业文化通过宣传手段和人际交往向社会进行辐射,7,企业理念广告 丰田：车到山前必有路，有路必有丰田车 沃尔玛：天天平价，始终如一 海尔：真诚到永远 敬业报国 追求卓越 NOKIA：科技以人为本 松下：松下是创造人的，兼之制造电器 金帝：金帝巧克力-只给最爱的人 人头马一开，好事自然来（人头马酒）
3、红塔集团：山高人为峰 长虹 ：长虹以产业报国，民族昌盛为已任,8,企业文化的内涵,企业文化=公司成员共有的价值观+思想+行为模式 企业文化不是口号，不是领导人的目标和希望 江西师大：静思笃行，持中秉正 今天我以师大为荣，明天师大以我为荣 今天工作不努力，明天努力找工作 团结、敬业、务实、廉洁、创新 顾客是上帝，追求顾客满意是你我的责任 一流的品质,优质的服务,卓越的品牌,是我们不变的追求 我们一直在努力,9,企业文化是创始人的哲学,华为的企业文化是“狼” 的文化。狼的三个特性： 1、嗜血 2、冬天出动 3、成群作战,杜邦公司的企业文化,10,组织文化的特征,成员的同一性 团体的重要性 对人的关
4、注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段-结果倾向性 系统的开放性,11,企业文化的测定,个人拥有独立自主权的程度 鼓励员工冒险的容忍程度 薪酬与绩效的挂钩程度 各部门彼此协调运作的程度 经理支持部属的程度 规章制度的多少 员工认同组织的程度 允许员工公开批评的程度 内部沟通受不受层级的限制,12,13,象文化 尊重、友好 人本型,14,狼文化 强者、冒险 活力型,15,进攻性 快速扩张,16,17,鹰文化 目标、绩效市场型,18,羚羊文化 温和、敏捷稳健型,19,20,组织文化是怎样影响管理决策的？,计划：计划应包含的风险度、计划由个人还是群体制定 组织：员工应有多大
5、的自主权、任务由个人还是小组完成、部门经理间的联系程度 领导：关心员工满意度的程度、领导方式的选择、分歧是否应当消除 控制：是否允许员工自我控制、绩效评价中强调哪些标准、预算超支会产生怎样的反响,案例：可口可乐公司推出新产品,21,第二节 管理环境,一、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。具体环境对每一组织而言都是不同的，并会变化。 供应商：管理者应以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应，（采购、财务、人事部门） 顾客：组织是为满足顾客需要而存在的 竞争者：阿拉斯加航空公司 政府：汽车尾气排放标准对汽车公司的影响 公众：所有关注、影响一个组织的社会组织及个人。例如消协、绿色和平
6、组织的影响,22,开放系统的企业,内部信息反馈网络,能源、资金 物质、信息等,企业系统,输出,顾客,输入,外部信息反馈网络,生产 过程,23,二、一般环境,宏观环境或社会大环境 一般环境的变化对所有组织都会产生影响，影响虽然是相对间接的，但有时是重大的。 1、经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等。,24,政治和法律环境：政局的稳定性、劳动保护法、环境保护、产品质量法、消费者权益保护法 社会文化环境：例如妇女就业率的上升导致快餐、服装、房地产市场的变化。 科技环境：例如通讯方式的改变,25,三、经济全球化与跨文化管理,跨
7、国公司：是在一个国家设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。 海尔在美国设厂，进入日本市场，联想更名lenovo，收购IBM的PC业务. 推动经济全球化的经济组织：世界贸易组织（WTO）、世界银行、国际货币基金组织 跨文化管理：全球化与本土化，文化的差异性,26,讨论：,班级也有文化。描述你所在班级的文化。它约束了你的老师吗？ 考虑一下，如果组织文化中存在着一定的不合理因素，应如何进行相应的调整？ 描述一家校园内的食堂的具体环境及其对食堂经营者的制约作用。,27,第三节 管理道德与社会责任,企业的目标是什么？ 追求利润最大化是企业的唯一目标吗？ 企业要不要承担社会责
8、任？企业的社会责任仅仅是利润最大化吗？ 企业应承担怎样的社会责任？,28,连续11年排名世界首富的比尔 盖茨，捐出580亿美元设立比尔梅琳达基金，做慈善事业，在美国像比尔 盖茨这样热心公益事业的富豪并不少见。 在2004年中国慈善榜中，中国富豪们的捐赠只不过是其资产总额的百分之几而已。而且被福布斯评出的100位中国富豪，有七成没有在这次的慈善榜中出现。根据目前国内最大的慈善组织中华慈善总会的统计数据显示，十年来，他们所获捐赠的70都是来自国外和港台地区的，中国大陆富豪的捐赠仅占15。,29,现代慈善业的开创者、全球闻名的大慈善家、美国钢铁大王卡耐基曾经说过“有钱人在道义上有义务把他们的一部分财
9、产分给穷人，因为所有超过家用之外的个人财产都应该被认为是让社会受益的信托基金。” 制度安排（遗产税等）和文化理念等因素,30,企业的社会责任涉及多方面：利益相关者：股东、员工、顾客、竞争者、环境、社区居民 员工关系（员工的身心健康） 、支持社会保障体系、产品、保护生态环境（绿色GDP ） 、提供就业机会、资助社会公益事业,31,松下电器公司的创始人松下幸之助之语,产业界人士的使命是消除贫困，是将整个社会从贫困中拯救出来，并使之富裕。我们从事生产和销售，目的不在于使工厂和商店获利，而是要通过我们的劳动使全社会走向富裕。社会富裕、繁荣的动力来自工厂和商店的努力。我们的企业繁荣兴盛的全部意义也正在于
10、此。松下电器公司的真正使命是通过不断生产，为社会创造无尽的财富。,32,管理道德,功利观：完全按照结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。 权利观：尊重和保护个人自由和特权的一种观点 公正观：管理者要公平和公正地加强和贯彻规则。,道德 困境,道德发 展阶段,个人特征,结构变量,调节者,问题强度,组织文化,道德/非道德 行为,33,麦道公司的道德准则：为了使政治和道德成为麦道公司的特征，作为公司的成员，我们必须努力做到 1在我们所有的交往中要诚实和守信 2可靠地执行分派的任务和职责 3我们所说得和所写的一切要真实和准确 4在所从事的所有工作中要协作和富于建设性 5
11、对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴 6在我们的所有活动中要守法 7始终以最好的方式完成全部任务 8经济地利用公司的资源 9位我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献自己的服务,34,世界工厂的质疑,国家环保总局副局长潘岳说：所谓世界工厂就是用自己的资源替发达国家生产低级产品，用身体去承受污染，赚取的不过是微薄的加工利润 中国每天的耗水量世界第一，污水排放量世界第一，能源消费和二氧化碳排放量世界第二，中国逐渐成为全球最大的污染源 外国投资商拿出30的资本，拥有50的股份，拿走了70的利润，而贴牌生产更甚，外国人拿走了92的利润。 更糟糕的是我们已走上了依赖型发展道路，一旦外资
12、将技术和资金转到别处，眼下热火朝天的世界工厂则极有可能会变成一个死寂的遍布污染物的废弃工地。,35,Lands End公司每年寄出成百上千分产品目录，当美国邮政服务公司最近将三等邮件的费用提高了23%时，公司管理当局立即察觉到公司利润的暴跌。,36,1993年1月的一个上午，阿拉斯加航空公司的总裁从一份报纸上获悉，联合航空公司将洛杉矶到西雅图的往返机票票价从399美元减到289美元，作为联合航空公司在这一航线上的竞争者，在决定不失去市场份额后，阿拉斯加航空公司的总裁发现，该公司除了以同样的幅度降价外已别无选择。,37,为了对最近修订的清洁空气法作出反应，福特汽车公司的管理当局不得不耗费十几亿美
13、元的资金来减少汽车尾气排放量，并生产能使用替代燃料的汽车。,38,通过对比美国的私立学校和公立学校，我们能对具体环境的差别有更清楚认识，私立学校的生存靠的是不断招收能支付的起学费的学生、校友的捐赠，以及学生毕业后可以找到好工作和进入研究生院的纪录；公立学校的维持则在很大程度上依靠州立法机构的拨款。结果私立学校就比公立学校更卖力气的招收新生，维持校友关系及提供就业服务。而公立学校的管理者要花更多的时间去游说政府以取得更多的拨款。所以，一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响，即使乍一看这些组织或许属于同类型。,39,第四章 决策,一、决策的含义和分类 （一）决策的含义
14、为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,40,决策的特点：,目标(问题)明确所要达到的目标 备选方案要有两个以上的可行方案 分析判断在多种方案中进行选择(满意方案) 过程决策并不是“拍脑袋”,41,（二）决策的意义,1、决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,42,（三）分类,1、按决策的重要程度分 2、按决策是否具有重复性分 3、按决策条件分,常规决策 非常规化决策,确定型决策 风险型决策 不确定型决策,战略决策 管理决策 业务决策,43,4、按决策的主体来分：集体决策和个人决策 5、理性决策与直觉决策 （决策的有限理
15、性原则） 6、定性决策与定量决策,44,程序化决策和非程序化决策,程序化决策：是能够运用例行方法解决的重复性决策 如餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，餐厅经理将如何处理呢？一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台电脑。采购经理知道处理这一决定的规定程序。 非程序化决策：这些决策是例外的，是不重复发生的。如决定是否与另一组织合并？如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂？一个新产品的营销战略制定便是非程序化决策 低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，他们主要依靠象标准操作程序那样进行程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良的问题，就越多应用非程序
16、化决策,45,集体决策与个人决策,集体决策的优点 可以提供更完整的信息，产生更多的方案 增加对解决方案的接受性 缺点 花时间，效率差； 少数人统治，屈从压力； 责任不清,46,集体决策与个人决策的比较,47,集体决策的特有现象,从众现象：个人受群体的影响 权威效应：上对下级的影响 盲目自信与乐观：相信群体无所不能 倾向于风险：风险转移，责任分担,48,集体决策的效果与效率,集体决策的效果还受到群体大小的影响。（一般来说群体成员为5或7人时最有效） 是否采用集体决策，主要取决于效果的提高是否足以抵消效率的损失。 一些有关全局的大问题，时间又比较充裕，应该进行集体决策；一些信息了解比较清楚，事情又比较急，就需要个人及时拍板。,49,理性决策和直觉决策管理者何时最有可能使用直觉决策？,存在高的不确定性 没有先例 变化难以预测 “事实”有限 事实不足以明确前进道路 分析性数据用途不大 各可行方案难以进行优劣区分 时间有限,50,决策的过程,确定 问题和目标,选择 方案
