《{员工管理}员工管理新经济时代的员工激励与沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{员工管理}员工管理新经济时代的员工激励与沟通（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新经济时代的员工激励与沟通,南京广播电视大学 继续教育学院,一、员工是单位发展之根本,孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。 贾谊：闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。 晏子春秋：贤而不知、知而不用、用而不任,员工是单位发展之根本,知识成为单位决定性的生产要素 创新成为单位赢得竞争优势的关键 无形资产成为单位的主要资产 知识员工成为单位员工的主流,二、员工激励的理论与技术,(一)、员工激励的基本理论,马斯洛需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区.美国社会心理学家、人格理论家和比较心
2、理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。 马斯洛1943年出版了人的动机理论一书,提出著名的需要层次理论,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。,需要与激励策略,(一)、员工激励的基本理论,赫茨伯格双因素理论 美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“激励因素保健因素理论”。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满
3、意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不时满意，又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积
4、极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的 。,激励与保健因素,(一)、员工激励的基本理论,波特劳勒综合激励模型 美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种激励理论 ：这模型的特点是：1“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；2工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是
5、必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水
6、平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。,（二）员工激励的主要技术,目标激励 领导激励 工作激励 薪酬激励,人为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态 目标太大，遥不可及，很难实现，挫伤了继续努力的积极性 目标太小，很容易实现，浪费了人的潜能 设定的目标与社会时代发展背道而驰，注定不能实现。,罗森塔尔效应,当人得到持久的、深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量而逐渐获得成功。（员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比。）,目标的SMART五大要素,忙碌的经理,误区：职位越高越忙碌 考虑： 您是忙碌的经理吗？ 我们的管理工作忙吗？ 我们在
7、忙什么事情？ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 您是团队中不可或缺的人物吗？ 历史的反思诸葛亮,虽然你可以干两个人的工作，但你毕竟不是两个人。 管理不是做事情，而是如何让别人做事情。,根据工作授权,低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权 高风险、常规而琐碎的工作 这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。 低风险、非常规的工作 可以授权，但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理问题的技能，所以需要进行培训和辅导，提供一些必要的帮助。 高风险、非常规的工作 如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。有些工
8、作是绝对不能授权的。,根据员工特点授权,设计好的工作,员工心理与工作对应 员工能力与工作对应 工作扩大化 工作丰富化 工作环境优化,霍兰德的六种个性类型与适合的职业,工作特性模型,技能多样性程度 任务的完整性 任务的重要性 自主权 反馈程度 激励度=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3自主性反馈度,薪酬激励,按劳分配 按资分配 按知分配,管理工作有一个“双70定律”，即各层级经理平均花费约70%的时间用于沟通，而日常管理中大约70%的管理问题来自于沟通障碍。,三、员工沟通的理论与技巧,（一）员工沟通：从刚性到柔性 刚性沟通的内涵：指通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇
9、报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等。,刚性沟通的特点,优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，信息沟通保持权威性。 缺点：信息沟通速度慢，信息失真率高，市场适应性差。,尼柯斯信息逐级损失程度表,柔性沟通的内涵及特点,柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理沟通活动。 柔性沟通的特点： 管理制度人性化 组织结构柔性化,建立网络化的学习型组织,团队合作有一个绕口令：,有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人； 有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这
10、些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做； 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作； 每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。,（二）同理心沟通技巧,1、同理心沟通技巧的内涵与等级 同理心沟通技巧指站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除各种障碍的沟通技巧。 同理心沟通技巧通常分为四个等级：伤害、忽略、照顾、充分尊重,2、学会聆听,聆听需要掌握的五种体态： 浅坐、身体前倾 微笑的表情 点头、附和 目光交流 记录,（三）、工作沟通技巧,1、指令下达的沟通技
11、巧 A、指令下达前应考虑的因素 部属的条件:能力和技能 工作条件:工作量、风险和标准 工作岗位的条件：合作、人际,B、指令下达的方法,吩咐：如“请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复”； 请托：如“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书”； 征询：如“我觉得这个做法不错，你认为呢”？ 暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间； 征求：如“这种暴雨天气需到客户那儿做售后服务，谁愿意去”？,C、指令下达的技巧,避免部属误解信息和意图； 周全、完整地一次下达； 激发部属的关切与意愿； 有效地让部属了解所接受的指令。,2、如何与上司沟通,以同理心摸清上司的意图 主动询问不
12、明确之处 将上司的话用自己的理解复述一遍 随手做记录，抓住重点 把笼统的事项分成几个步骤,3、如何与下属沟通,以同理心摸清下属需求 询问下属是否听清楚，还有没有什么问题 将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍 要求下属做记录，然后念出来 多用便签、N次贴、工作任务书等 表达清晰，分成几个步骤 使用图表、说明、资料、流程图等,4、如何与员工面谈沟通,要求自我评估 要求参与 表示欣赏 最少的批评 改变行为方式而不是改变人 注重解决问题 表示支持 建立目标 常规的后续工作,案 例,王明是某国内企业的中层经理，最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的状况：工作的积极性和绩效品质明显下降；听说他牢骚满腹，有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定与他进行一次绩效沟通面谈。请您准备本次沟通面谈的提纲。,答案要点： 1、做好充分的准备和分析工作，摸底调查，了解动机，收集资料，对症下药。 2、首先认同，肯定工作表现，“甜蜜开始”。 3、客观地谈绩效品质下降，解决绩效问题。 4、共同探讨问题原因，找出解决方案，制定人生规划和行动计划，并获承诺。 5、训练辅导，监督进度，及时鼓励。,我坚信，任何人最完美的时刻或者他所珍视的最伟大的成就，就是当他倾其所有投入到自己的事业之后，可以疲惫而放松地躺在他曾经征伐的战场上，细细品味胜利带来的快乐。,
