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1、XX自我成长之路 绩效考核目标的制定、实施、评估,部门：行政人事部,制作人：安琳娜,时间：20XX.9.13,课程大纲,3,互动： 如何考核你的另一半？ 如何与之进行绩效面谈？,回家及时率,私房钱的数量,目标 管理,目标 管理,8绩效应用,1战略目标/规划,7绩效面谈,6绩效评估,绩效管理实施循环,5绩效控制,4绩效目标确定,3.绩效方案设计,2经营预算/规划,绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！,3-6绩效管理 前提,核心,绩效管理体系模型,战略目标： 五年之内攒够房子首付20万，买辆10万的车,5,我们如何帮助员工成长？,二、成长的正确方向目标设定（略）,（1）员工有义务就工作
2、进展情况向管理者汇报，这能够 使管理者及时了解员工的工作进展情况 （2）员工就工作中遇到的障碍、困惑向管理者求助，寻 求帮助和解决办法 （3）管理者有责任培训、帮助、指导下属完成绩效目标,三、成长的必须养分沟通辅导 3.1 沟通工作进展,员工在完成计划的过程中可能会遇到外部阻碍，能力不足或者其他情况，都会影响计划的顺利完成。管理者应该对员工的实际公报工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析，及时纠正。尽早找到潜在的问题，以便在其变得更复杂之前能很好的解决,三、成长的必须养分沟通辅导 3.2 纠正偏差,三、成长的必须养分沟通辅导 3.4 绩效沟通时管理者可以采取的方式,（1）每月或每周同每名员工
3、进行一次简短的工作沟通 （2）每周召开工作例会 （3）收集和记录员工行为或结果的关键或数据 （4）当工作出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通或培训 （5）非正式的沟通或信息传递（每完成一项重点工作或遇到个人难以解决的问题即汇报）,三、成长的必须养分沟通辅导 3.5 沟通包括正面的沟通和负面的沟通,（1）在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面 行为所带来的影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可 工作的机会。 （2）在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚的指 出，以提醒员工需要改正和调整。 （3）帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养，职业 道德精神体现，当然更
4、是一种责任，一个优秀的管理者首先 应该是一个负责任的人。,绩效评估：诊断 绩效面谈：治疗,四、成长的必由之路绩效面谈 4.1 为什么要绩效面谈,因为： 帮助公司和部门实现组织目标 使管理者和员工对绩效结果形成共识 让被考评者了解自身绩效，保证考核公开公正 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的 原因提升绩效 通过制定绩效改进计划来帮助员工绩效改进 帮助员工进行职业规划和职业生涯设计,四、成长的必由之路绩效面谈 4.1 为什么要绩效面谈,为什么要进行绩效沟通与面谈,某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三点投诉理由： 1
5、、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？,人力资源部在与销售部员工小居的离职面谈中了解到：小居最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小居抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管程经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申
6、辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了销售部主管程经理，程经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分 。他说： 2 分就 2 分 ！还签了字。所以，他就不达标了，
7、只好离开公司。”,在北京，80的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素：有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。在员工心目当中，一个中层干部就代表者企业整体的形象。绩效面谈就是给每一个经理和主管创造机会，让他去跟下
8、属面谈，来塑造企业形象，帮助下属成长。平时经理和主管们很少有时间在三个月内，跟下属员工每个人单独面谈半个小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。,面谈容易起争执，双方都想回避 员工抵制面谈，领导感觉费劲 面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间,四、成长的必由之路绩效面谈 4.2 绩效面谈的难点是什么？,互动：你了解绩效沟通与面谈的本质吗？,1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术,面谈者要做到,1、指出下属的工作重点及绩效方向 2、公正
9、客观的说明下属现在的绩效 3、直言不讳的说出下属要达到什么程度 4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正” 5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”,A. 时间、地点的准备和安排 不要安排在刚上班或临近下班的时间，因为这段时间，大家都 难以集中精力进入状态。 B. 相关材料和分析的准备，进行绩效诊断 为什么会产生这样的绩效; 哪些是好的绩效要持续发扬和传承的; 哪些是要特别注意的因素，以免出现低的绩效; 让员工提前填好工作完成情况，并做好自评 通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,四、成长的必由之路绩效面谈 4.3 绩效面谈的准备管理者的准备工作,A.准备考核资料，进行自我评估
10、，写出绩效完成情况，并自评分数； B.收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据； C.提出自己的想法和意见； D、保持冷静 E、立足长远，改进绩效,四、成长的必由之路绩效面谈 4.3 绩效面谈的准备员工的准备工作,(一)营造良好的沟通氛围 1、首先应建立并维护彼此的信赖 2、清楚地说明面谈的目的和作用 3、注意平衡讲与问 A 、高效率的交流着懂得审时度势调节讲与问，充分调动员工积极性 B 、提问表明自己对下属回答的兴趣，让下属感到被理解和尊重 C 、多问少讲，有利于全面了解情况，印证自己的判断,四、成长的必由之路绩效面谈 4.4 绩效反馈面谈过程的控制,(二)绩效面谈的SMART原则,四、成长的必
11、由之路绩效面谈 4.4 绩效反馈面谈过程的控制,SSpecific。面谈交流要直接而具体，不能泛泛、抽象、一般性评价。 M-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A -action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R -reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 Ttrust。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进行，要想达到理
12、解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。,（三） 如何应对员工的反应,四、成长的必由之路绩效面谈 4.4 绩效反馈面谈过程的控制,2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供评估的结果,23,7、为员工考虑（培训）发展计划,6、提示员工事先的承诺（结果行为）,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,3、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等
13、等。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,四、成长的必由之路绩效面谈 4.4 绩效反馈面谈过程的控制 （四）绩效面谈技巧,1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,24,BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior. description （描述行为）
14、 Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,四、成长的必由之路绩效面谈 4.4 绩效反馈面谈过程的控制 （四）绩效面谈技巧,25,案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误,B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同
15、意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。,26,汉堡原理,指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。,五、成长的加速剂改进计划 5.1 选择待改进方面的原则 （一）重审绩效不足的方面：检查考评结果是否都合乎事实？领导认为的缺点是否真的是员工的缺点？ （二）从员工愿意改进之处着手改进：这样会激发员工改进的动力和积极性。否则，会有逆反心理和抵触情绪。 （三）从易出成效的方面开始改进：因为立竿见影的效果总会使人较有成就感，从而增强改进工作的自信心，进而有助于其他方面的继续改进。 （四
16、）经济和效率原则 ：选择待改进的工作时，应选择改进所需要时间、精力和金钱综合而言最为适宜的工作方面。,五、成长的加速剂改进计划 5.2 绩效改进的一般步骤 （一）明确差距：员工实际工作绩效与应达到的工作目标比较，员工实 际工作绩效与社会上同行平均水平做比较，员工间比较。 （二）归因分析：即产生差距的原因分:内因能力与努力程度，外因 则是指工作环境、组织、政策等。 归因具体可以就以下几个方面进行： 能力/工作的兴趣/明确的目标/个人的期望 工作的反馈/奖励/惩罚/个人晋升与发展的机遇,五、成长的加速剂改进计划 5.3 绩效改进的方法 （一）正强化：当员工达到绩效目标时，立即给予肯定，认可或表扬等正面激励 （二）员工帮助计划：帮助员工改进工作中习惯性的缺点，这些缺点是影响他们绩效的主要因素。 （三）员工忠告计划：员工经常出现低绩效，且正强化不起作用。首先要记录员工信息，如能力、原因、频次、周期等，并将记录的信息进行分析
