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1、任职资格与职业发展,华为技术有限公司 2002年10月,目录,任职资格为什么 企业最关心的人力资源问题 任职资格的目的 任职资格与人力资源管理 任职资格体系的建立 员工职业发展与任职资格管理,企业最关心的人力资源问题,如何留住企业的关键人才？,如何调动员工积极性，充分发挥员工潜力？,如何合理培训和培养员工和干部，使他们能适应业务发展要求？,如何选得合适的人才？,讨论,?,什么是任职资格,任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提供均要以职位需要为依据 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动态的，随着企业和业
2、界的发展而发展,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,企业常见问题与任职资格,企业选人需要任职资格,职位：任职要求,选人,任职者：综合评价,企业常见问题与任职资格,企业育人需要任职资格,育人,学习标杆,学习路径,企业常见问题与任职资格,企业用人需要任职资格,用人,职位管理,绩效评价,企业常见问题与任职资格,企业留人需要任职资格,留人,工作成就感 体制 薪酬管理,任职资格管理的目的,职业通道,评价体系,优化管理,引导培养,任职资格,任职资格与人力资源管理,业务管理,双向沟通,招 聘 调 配,培 训 开 发,绩 效 管 理,报 酬 认 可,文化与价值观,愿景
3、与战略目标,职位管理与任职资格管理,人力资源管理大厦,任职资格与人力资源管理职位管理,职位（岗位） 任职要求（含任职资格）,任职资格,组织结构,资格,任职资格与人力资源管理绩效考核,讨论,企业职位管理与绩效管理可否替代任职资格管理，企业在什么情况下需要引入任职资格管理？,目录,任职资格为什么 任职资格体系的建立 员工的职业发展与任职资格管理,任职资格管理的基础职位管理,职 位 分 析,职 类 划 分,职 位 清 理,职 位 评 估,对应薪酬范围,设立级别结构,职位名称范围,岗位与人对应,薪 酬 框 架,任 命 晋 升 管 理,职位管理,任职资格的来源,NVQ（英国国家职业资格制度） IBM技能
4、测评 职业技能测评 HAY公司素质测评 CMM,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格 标准,任职资格 认证,任职资格 质量保证,任职资格标准体系建立任职资格标准,任职资格标准,完成某一范围工作的成功行为 反映职业技能的要求,影响个人绩效的因素,外界因素,内部因素,外部环境,组织因素 组织目标 任务、责任等 组织制度、政策文化,个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 特性 动机,任职资格标准体系建立任职资格类别划分,任职资格类别划分,资 格 类 别,管理,营销,专业,技术,基层、中层、高层,软件、硬件、技术支持、技术管理 ,销售、市场,计划、人力资源,任职
5、资格标准体系建立任职资格分级,任职资格分级,任职资格标准体系建立,营销人员等级,DE/F ellow 终身技术专家,Progcousel engineer 顾问级技术专家,Adv engineer 资格技术专家,Staff engineer 专业技术专家,engineer 工程师,Director/VP/GM 总裁/副总裁/常务主管,Department manager 部门经理,Function manager 职能经理,Manager 经理,任职资格标准体系建立任职资格标准结构,任职资格标准结构,任职资格标准体系,资格标准,参考项,基本条件,绩效,素质,学历,专业经验,现职状况,品德,行为
6、,知识、技能,任职资格标准体系建立 任职资格标准开发的步骤,任职资格标准开发的步骤,职位分析,级别角色定义,确定标杆人物,总体工作分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,资格分类,知识,技能,标准项,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格 标准,任职资格 认证,任职资格 质量保证,任职资格认证,证明申请人是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动 不是关注知道什么、能做什么 关注作了什么，关注贡献,预备等,基础等,普通等,职业等,1级,2级,3级,4级,6级 5级,考试 行为事件访谈 关键事件 现场观察、记录,知识 素质 技能 行为,任职资格认证体系建立认证的发方式方
7、法,任职资格认证方法、方式,任职资格认证体系建立认证流程,任职资格认证流程,个人申请,主管推荐,评审,行为认证,技能测试 知识考试,申请审核,结果反 馈颁证,+,任职资格认证体系建立,资格的有效期和资格认证的频次,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格标准,任职资格认证,任职资格质量保证,标准评审制度,任职资格质量保证体系建立,任职资格质量保证体系,认证指导与监控制度,认证结果反馈制度,认证评审制度,认证申诉制度,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格 标准,任职资格 认证,任职资格 质量保证,任职资格体系导入,任职资格体系导入三个阶段,动员及关注,“松
8、土”工作 了解现状（ASIS） 识别潜在的改进之处 确定可行性目标,发明,设计和先导测试未来的（To Be） 流程、组织 教练几个任职资格小组,推广,将“TO Be”推广到 所有职位,任职资格体系导入,华为任职资格管理的发展,讨论,企业如何留住核心人才？,目录,任职资格为什么 任职资格体系的建立 员工职业发展与任职资格管理 技术人员的任职资格管理 管理人员的任职资格管理,技术支持人员培养目标,网络建设与维护支持 迅速定位和解决设备与网络问题 培训和指导一般高中级工程技术人员 对企业网络建设与优化决策提供建设性意见,技术人员职业发展通道,技术人员职业发展通道,技术人员任职资格标准,技术支持类任职
9、资格标准,工作技能与行为要求,基本条件要求,知识要求,技术类任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,技术人员任职资格标准,技术支持类任职资格标准,客户沟通与交流,技术支持与解决问题,工程管理与实施,贡献/组织,技能提高与交流,信息收集与提供,单元三,单元二,单元一,单元六,单元五,单元四,技术、产品、网络知识基础,流程、规范、服务基础,必备知识基础,核心工作技能,技术人员任职资格标准,核 心 工 作 技 能,客户关系维系,信息提供,贡献/组织,技能交流 或提高,沟通能力、需求把握能力、客户培训能力,下级培养、技术交流、写作发表、自我学习,信息来源与渠道、信息种类、信息处理能力,对部
10、门目标的贡献、管理贡献、内部沟通与合作,工程实施,技术支持和 解决问题,工程规模与难度、工程规范性、工程设计能力,问题难度、分析与处理能力、预见与避免错误,技术人员任职资格标准,必备知识基础,组织知识,其他知识,技术知识,客户服务,环境知识,专业基础,规范标准,产品技术,品德,组织结构,流程规范,电信网络,技术人员任职资格认证,对员工认证的三个环节,三个环节全部通过认证，才能晋级。,技术支持人员培训路径,新员工,成熟专家,工程师 培训,高级 工程师 培训,主任 工程师 培训,产品与业务技能 必备行为规范 能够独立工作,产品与技术发展 故障分析与处理 高级服务技巧,产品系统设计 系统测试与优化
11、客户网络优化,1年,2-3年,4-5年,目录,任职资格为什么 任职资格体系的建立 员工职业发展与任职资格管理 技术人员的任职资格管理 管理人员的任职资格管理,管理人员职业发展通道,职业发展路径,管理人员任职资格标准,任职资格标准,管理人员任职资格标准,身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从。,对中基层管理者的任职状况的核心要求,强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力，严谨作实。,管理人员任职资格标准,三级管理者任职资格标准,资源的有 效利用,团队建设,职业素养和 工作态度,流程执行,任务管理,三级管理者任职资格标准,制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施
12、 绩效改进,任务管理,三级管理者任职资格标准,氛围营造 干部培养 有效沟通 创造、培育和维持良好的外部工作关系,团队建设,三级管理者任职资格标准,流程执行 内部优化,流程执行,三级管理者任职资格标准,建立、保持、维护工作环境 文档管理 信息的搜集与提供,资源有效利用,三级管理者任职资格标准,职业素养 工作态度,职业素养与工作态度,管理人员任职资格认证,认证内容,管理人员培训路径,基层经理培训路径,新任管理者,成熟管理者,组织战 略落实,团队学 习与员 工培训,管理与 领导技 能,3个月,9个月,18个月,所有管理者,所有管理者,需要提高者,管理人员培训路径,中层管理者培训路径,新任管理者,成熟管理者,管理与 领导技 能,组织建设 与人力 资源,业务策 略与实 施,6-12个月,所有管理者,3个月,案例讨论,小结,任职资格工作是人力资源建设的试金石，是推动其他工作的杠杆。 任职资格工作围绕“提高公司核心竞争力”开展，也要围绕公司核心竞争力的提升不断地再优化。,
