{5S6S现场管理}6Sigma讲义PPT73页

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1、6 Sigma,六標準差,教學講師簡介,Michael is -An independent Consultant with Quality Management -A part-time Lecturer of 6 Sigma training course and a University, Taiwan. Research interest : QS9000, SPC, FMEA, 6 sigma. If there is and question or comment for this training course,please contact :86-769-3214522; +8

2、6-13825786582 .,六標準差(6 Sigma)的出現,19801990年代全面品質管理時代(TQM) 各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質 不講理論,只重行動-六標準差,六標準差(6 Sigma)的起源,Motorola 於1980年代發展的管理手法 1981年Mot.CEO Bob Galvin 要求績效5年內成長10倍 1985年通訊工程師提出6 Sigma構想 1987年11月15日Mot.開始推動 1988年Mot.獲國家品質獎 1991年Allied Signal (聯訊)推動6 Sigm

3、a效果卓越 1995年GE CEO jack Welch大力推行，造成風潮 美國(財星)前500大企業紛紛朝向6 Sigma計劃,六標準差(6 Sigma)的影響成效,Simple(簡易)-結合People Power(人力)和Process Power(流程能力) 賺錢工具-避免錯誤發生,人人能做 共同語言-6 Sigma GE Gross Profit 1995(13.5%) 1998(16.7%)共六億美元 Mot.1987 1997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元,六標準差(6 Sigma)的定義,Sigma()-標準差(standard deviation) 統計學度量名詞，也

4、是管理哲學 在某流程中變異程度的度量值 “6”-指對標準差的期望程度 6-一百萬次之中只有3.4次的失誤機會 1-只有30%機率把事情做對 2-100萬次約有30萬次出錯 3-100萬次約有67萬次出錯 4-100萬次約有6千次出錯,Yield常態分佈 (Normal Distribution),LSL,USL,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,99.994%,99.99994%,99.73%,99.9999998%,68.27%,95.45%,Take+/-3 as example z1=(x- )/ =3 z2=(-x- )/ =-3 yield= norms

5、dist (3)- normsdist (-3) =99.73%,Yield中心分佈 (Centered Distribution),LSL,USL,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,68.27%,95.45%,99.994%,99.99994%,99.73%,99.9999998%,Yield1.5 Sigma Shifted,Take+/-3 as example z1=(x- )/ =1.5 z2=(-x- )/ =-4.5 yield= ?,Yield1.5 Sigma Shifted,LSL,USL,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4

6、,5,6,30.85%,69.15%,99.38%,99.98%,93.32%,99.9997%,1.5,標準差換算表,六標準差(6 Sigma)的目的,目的是-品質改善 -錯- 品質改善只是一個工具而已,最終目的是: 增加顧客滿意度 增加企業利潤,六標準差(6 Sigma)的功用,Resources 利用,決策制定,員工工作角色釐清,教育員工,企業利潤,衡量標準,解決問題的策略方案,客戶滿意度,六標準差(6 Sigma)的誤解,.,.,統計學的陷阱,要花一大把金錢,僅是品質改善,六標準差(6 Sigma)的魅力,能充分利用統計量化數字資料作分析問題的癥結,並加以改善,同時是以顧客需求為目標,

7、全力消除變異、減少浪費、降低成本.主要有五大步驟(DMAIC) Define (界定) Measure (衡量) Analyze (分析) Improve (改進) Control (控制),Process “0” Before DMAIC,主步驟,確認 核心流程 與 關鍵顧客,A,B,C,確認 核心企業流程,定義流程產出與關鍵顧客,制定高層核心步驟流程圖,次步驟,Define (界定),找出病根，從產品流程開始 繪制產品流程圖 客觀地界定清楚，用量化方式 把可能的問題列出 從客戶端開始 -接触顧客的員工 直接生產產品的員工 挑出問題 造成最大困擾 -耗費最大成本 讓顧客最不高興 小心匯集，且

8、要清楚、清楚、清楚,First Step of Action,主步驟,界定 顧客需求,A,B,C,匯集 顧客心聲,研商績效標準訂定優先順序,評估 每個商業策略,次步驟,1,Measure (衡量),數據資料，是六標準差的基礎 檢驗界定，衡量流程開始 衡量誤差(defects)和機會(opportunity) 找出DPO=誤差/機會 持續衡量,主動管理,協力合作無界限,六標準差(6 Sigma)的六大主旨,追逐完美;容忍失敗,6,真心以 顧客為尊,管理依資料和事實面更新,流程為重、管理和改進,總 結,6 是統計手法,也是思考模式 從原點界定問題開始,別於其他手法 流程或操作方面為主,明確的分工與

9、獎勵制度 黑帶的資源必須充裕 6 的概念,每事都可用數目來衡量,也就是有明確 的改善目標 改善品質,不是增加成本,而是增加利潤,Process Mapping,流程圖規範,何謂Six Sigma,六個標準差(Six Sigma)的定義為 :流程每百萬次的操作機會，只允許出現三點四個失誤(3.4PPM)。推行Six Sigma活動的目的很簡單，就是經由設計並監控流程日常操作，將流程操作的可能失誤(Defect)減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，企業將可以做到 :品質與效率最高、成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。,Six Sigma的架構,品質、成本、時間的最佳平衡

10、目標、條件,DMAIC,人、材料、方法、金錢、資訊、設備,投入(INPUT),發現及消除流程中的失誤或不良 ,以滿足顧客對流程產出的關鍵需求.,產出(OUTPUT),特色:(1)真心以客為尊. (2)管理依資料和事實而更新 (3)流程為重;主動管理 (4)協力合作無界線;追求完美但容忍失敗.,流程改善方法,實施前期: 流程界定 設定實施範圍與界線 界定失誤 成立組織章程與遴選盟主 估算財務上的影響 領導者的承諾,第一期: 流程衡量 展開流程圖,確認流程的輸入輸出 要因矩陣 建立量沒系統的能力 設定制程能力的基準,第二期:流程分析 完成FMEA(失效模式及效應分析) 執行多變量分析 覽別潛在的輸

11、入要素 發展下階段的計書,第三期: 流程改進 驗證輸入要素 使輸入要素最佳化,第四期: 流程控制 實施管制計劃書 驗證長期制程能力 持續改進流程,流程改善活動,1.設定顧客要求與成立改善小組 2.描述與改善流程 3.找出影響品質的關鍵因素 4.設定量化目標 5.決定制程能力衡量方式 6.收集資料與真因驗證 7.對策解析與執行 8.效果確認與標準化 9.成果報告與持續改善,流程衡量的概念,Six Sigma具有解決問題與提升競爭力的效果,但其前提必須是以流程導向,依顧客的需求進行流程分析,了解顧客期望與現況流程之間的差距,否則Six Sigma就無法從現有流程當中,有效率改造工作流程. 根據Mo

12、torola的研究,引起產品不良或缺陷的原因,主要有二:一為變異太大;一為制程平均偏移.在深一層研究,其發生的根源,來自設計(Design)、制造(Process)及材料(Material).所以要達成品質,需從此三者的管理加強開始.,強化核心流程,供應商,市場 分析,流程產出,核心流程,輸 入,關鍵顧客需求,市場 趨勢,競爭者,統計制 程管制,變異之原因分析,針對真因做改進,流程(Process),定義: 一界定功能,由一連串之可重復行動程序,且皆有其特定之輸出需求的組合. 特性: 具有可量度之輸出(Measurable Output) 具有附加價值(Value-Added) 具有可量度之輸

13、入(Measurable Input) 所有行動程序可重復、定義及預測掌握 (Repeatability , Identification ,Prediction),流程的基本模式,輸入,供應商,程序1,程序2,程序n,輸出,量,度,輸入 人 設備 顧客需求 標準 教育 訓練 資源 資訊 ,流程處理 增 加 附 加 價 價,輸 出 產 品 服 務 資 訊,回 饋,需求,顧 客,界訂流程的範圍,根據業務內容,分別列出所有流程.流程起迄點的切割,原則上符合管理上的意義為範圍.太小的流程意義不大;而太大的流程可以再由主流程分出次級流程,一方面便於管理,另一方面則能描述出其中的關聯性. 如果已導入IS

14、O的企業,在品質管理系統的4.1一般要求下,應已能鑒別所需的流程及其相互關係,則此步驟可予省略 鑑別流程的每個步驟. 鑑別流程的輸入端與輸出端.,衡量的選擇標準,流程圖的類型,流程變數圖:用於改善流程的變異,使之降低或移除. 現況/未來流程圖:用於減少周期時間的專案. 流程衡量圖:用於挑選最優先的專案和集中在一個特定的專案範圍內.,關鍵名詞,關鍵流程輸入變數(KPIV) Key process input variable Associated with the xs 關鍵流程輸出變數(KPOV) Key process output variable or Customer requirem

15、ent Associated with the Ys,Y=f(X1,X2,., Xk ),流程圖的內容,能展現以下內容: 主要的活動或任務 重要的次級流程. 流程的範圍(起迄點). 關鍵流程輸入變數(KPIV). 關鍵流程輸出變數(KPOV). 以上內容需經常檢視與更新.,流程繪制的步驟,一、確認核心流程，及其外部的輸入與顧客的輸出。 二、確認流程圖中的所有步驟。 三、列舉每一步驟的關鍵輸出變數。 四、列舉關鍵輸入變數，並將流程輸入分成可控制或不可控制。 五、增加流程輸入變數的規格明細。,一、確認流程與輸入/輸出,確認外部的輸入 原物料。 能源需求。 收入資訊。 確認最終顧客的需求(輸出) 針對發展中的流程，可使用產品設計的QFD，以確認最終產品的規格明細。,Process,Inputs,Outputs,二、確認流程的所有步驟,包括全部有附加價值及無附加價值的步驟。 流程步驟、檢驗與測試、重工、報廢。,P2,P1,P3,P4,三、列舉關鍵輸出變數,包括流程與產品兩者的輸出變數。,P1,P2,Outputs Y11 Y12 Y13,Y21 Y22 Y23,四、列舉關鍵輸入變數與分類,列舉所有關鍵輸入變數，並將其予以分成: 可控制的輸入(C):此關鍵流程輸入變數 (K