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1、石化行业信息化发展与思考,中国石化集团公司 2009年8月,2,目录,3,中国石化信息化步入新阶段,近年来，中国石化按照国资委对信息化工作的要求，在集团公司党组的领导下，紧紧围绕公司战略发展目标，坚持“六统一”（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理）原则，秉承“三结合”（与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合）理念，大力促进信息化与工业化的融合，信息化建设与应用取得快速发展，ERP系统建设已实现了在股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运、供应链、电子商务、加油（IC）卡等支撑生产经营管理主要
2、业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销、强化管理、科学决策提供了有力支持。,4,中国石化信息化步入新阶段,中国石化信息化建设历经了三个发展阶段,整合集成、深化应用阶段,2008年以来，中国石化信息化进入了整合集成、深化应用阶段，工作重心从建设转向应用，实现了建用结合、以用为主。通过加强信息系统的集中、集成，进一步提高了信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定了坚实的信息化基础， 中国石化的信息化水平已经步入新阶段。,5,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基
3、本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 ERP建设历程:,2000年2003年,2004年2007年,2008年至今（截止目前，已有81家企业上线运行）,实施10个模块,6,中国石化信息化步入新阶段,（一）ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 ERP应用达标和考核,围绕ERP深化应用，建立了应用管理制度，制定了ERP达标管理办法； 制定了ERP应用达标考评细则和ERP系统运行和应用规范； 从组织建设、制度落实与日常管理、运行支持保障、业务模块应用考核四个方面分别制订了考核的标准； 建立了ERP深化应用考核体系，ERP应用纳入企业高层管理人员绩效考核（占5%） 。,中
4、国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一：规范业务流程，支撑体制创新 （1）规范财务管理方面：变多级核算为集中核算,变多个帐套为一个帐套,7,ERP,以胜利油田为例,企业多级核算，多帐套管理 满足上报报表的会计科目由总部统一管理，三级以下会计科目由企业自行管理 销售企业按省、地、县级属地申报纳税，核算层级多，工作量繁重,企业财务一个帐套、集中核算 会计科目全部集中总部统一管理 在销售企业全面实现按省级公司统一纳税，公司内部核算简便,8,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变
5、成效一：规范业务流程，支撑体制创新,ERP实施前,ERP实施后,物资管理体制为多级管理、多级采购 物资分散储备，库存利用率低 物资供应业务流程不统一,物资管理体制为集中管理，集中采购，降低了采购成本 物资集中储备，易于优化库存结构，减少资金占用 企业物资管理业务流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化了总部集中管控力度,（2）规范物资供应管理方面：变多级采购为集中采购，变多级储备为集中储备。,9,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一：规范业务流程，支撑体制创新 （3）支撑体制改革方面：化工销售公司组建时同步开展ERP系统的建设
6、，有力支撑了化工销售公司组建后经营业务的开展。,ERP实施前,ERP实施后,20余家炼化企业独自面对市场，分散销售，各自制定销售策略，企业间存在着相互竞争，没有形成整体优势 企业间生产、销售信息无法共享，人、财、物各自独立，各类资源无法共享，客户满意度相对较低,化工销售集中销售体系建立，化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一对外销售，避免了企业间的无序竞争，提高了整体竞争优势 化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成，提高工作效率和客户满意度,中国石化信息化步入新阶段,10,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效二：提升管控水平，变事后统计为事前
7、/事中监控 （1）销售企业通过ERP，加强了对量价费等重要环节的事前控制和事后跟踪，销售控制力度加大。,ERP实施前,ERP实施后,销售价格不到位、涨价前放量销售一直是个老大难问题 资源紧张时销量得不到有效控制、客户趁机囤油。 通过发文方式对企业批发、直销业务下达销售计划，通过下级单位上报统计报表了解计划执行情况 客户的信用额度使用没有快速实时的反应机制，销售业务中擅自赊销行为时有发生,在线维护价格，从省级批发到加油站零售价格执行力强，确保价格调整即刻到位； 资源紧张时可有效控制客户按不低于定价和不超过定量进行购买。 在系统中控制日销售计划，企业可有效控制销售节奏，并通过系统及时了解销售执行情
8、况。 实现系统对客户的信用控制，使企业赊销客户比例大大下降，总体授信规模控制在合理范围之内，降低企业经营风险,销售企业还普遍借助于ERP系统的产品分配功能，有效控制销售节奏，在成品油出现供应短缺的时候，避免油品脱销，保障重点客户，维护市场稳定。,通过系统锁价功能，在价格上涨的时候能够有效控制住低价放量行为，避免了外部客户套利。 安徽石油2007年通过严格的价格控制，成品油直销增收约7130万元，直销均价取得了全系统排名第一的好成绩。 山东石油2007年11月调价时通过系统锁价，减少损失1950万元。,11,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根
9、本性改变 成效二：提升管控水平，变事后统计为事中监控,ERP实施前,ERP实施后,因缺乏管理手段和数据支持，项目费用预算准确性差，细化分解困难 各部门在费用发生后，凭发票直接报销，财务部门无法真正做到预算控制 财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况,通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高 费用支出在线申请，变事后控制为事中控制 通过资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格,燕山石化 系统启用327个预算控制项，共对261项预算进行监控 预算准确度由上线前的60-70提高到现在90左右 通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高,（2）通
10、过ERP，加强对各类经营活动资金使用的管控，变过去的“干了再算”为“算了再干”，实现事前计划、事中控制、事后跟踪。,节约率,12,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效三：实时反映企业经营状况，支持管理决策 （1）通过ERP，管理层可以及时掌握企业经营信息，产、销、存信息尽收眼底。,产品品种,期末库存,期初库存,销售量,生产入库,所有产品销售在线管理,入库量、销售量、装运情况、销售收入情况尽收眼底,13,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效三：实时反映企业经营状况，
11、支持管理决策 （2）通过ERP，企业资产、负债、损益、资金情况做到了实时掌握。,实施前：各个现金库存点的库存现金各自掌握，上不便看，下不易查,实施后：通盘掌握，实时查询，可及时调配资金，提高资金的使用效益,现金库存点,现金库存点的现金余额,银行帐户,各银行账户存款余额,14,中国石化信息化步入新阶段,（一） ERP在股份公司推广基本完成，使企业经营管理模式发生根本性改变 成效三：实时反映企业经营状况，支持管理决策 （3）通过数据仓库（BW)系统，企业经营信息及时掌握。,日销售量,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,预算管
12、理-实施前,预算管理-实施后,企业预算手工编制、周期长、效率低 财务预算，以财务部门为主 年度预算，无法实现月度预算 预算和执行“两张皮”,实现了预算网络在线编制，周期短，效率高 实现了财务、损益和资金预算，有效支持全面预算制度的推行 月度预算，提高了预算的时效性 实现了预算编制、执行监控、分析考核的全过程管理,1、全面预算管理系统,2002年开始，中国石化在财务、油田、炼化、销售等事业部及其所属分子公司推广应用全面预算系统。 主要成效 变手工编制为网上在线编制 变年度预算为月度预算,变财务预算为全面预算 变预算和执行 “两张皮”为预算和执行高度融合,15,2、资金集中管理系统 2006年1月
13、，股份公司资金集中管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理，创造了良好的经济效益。 主要成效 实现资金统一调度和集中管理 防范了财务风险 提高了资金利用率，节约了财务费用,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,实施前,实施后,银行存量资金沉淀在各企业，总部缺乏监控下属企业资金状况的手段和工具 上中下游各企业的资金盈缺不平衡的状态难以得到彻底解决，外部筹融资成本居高不下,通过工、农、中、建四个商业银行，对其下属分公司及全资子公司实施收支两条线管理，每日定时归集收入户资金，按照日资金计划下拨支出户资金 通过测算，实行收支
14、两条线资金集中管理后，股份公司2007年节约财务费用达5.5亿元,16,2007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理系统，目前正在企业推广，计划在2009年9月底全面上线。采取总分账户的先进管理模式，借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。 主要成效 优化集团资金管理流程 实现资金实时集中,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强,中国石化信息化步入新阶段,实施前,实施后,集团整体层面没有实现资金集中管理，集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同，相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合 难以实现资金的有效
15、归集和资金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面,实行资金集中收付、管理分级负责相结合，形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制 保障资金安全，降低资金成本，实现集团整体资金效益最大化 按照2007年年末资金存款和贷款情况进行测算，集团资金集中管理全面实现后，每年还将创造直接效益4个多亿,实现多级资金池管理 提高集团资金运营效益,17,中国石化信息化步入新阶段,（二）以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑等为支撑，集团公司管控能力显著增强,3、物资采购电子商务系统,主要成效： 规范采购业务。在统一的
16、平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道 打造阳光工程。采购业务关键环节全部公开，历史信息全程追溯，多方位多角度全程监控 降低采购成本。8年网上采购累计6014亿元，节约235亿元，节约率超过3%,2000年8月，物资采购电子商务系统建成投用,目前已实现了与ERP系统的业务集成。供应商2万多家,上网用户达到3万多个，网上交易的物资品种覆盖56大类物资，达到250多万种。物资采购电子商务系统在降低采购成本、提升管控能力方面效果显著，中国石化传统采购正在逐步迈进网络化采购新时代。,18,中国石化信息化步入新阶段,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新,建设历程,系统架构,中国石化生产营运指挥系统，建立起横向覆盖整体产业链，纵向贯穿总部综合指挥、专业管理和企业生产执行的生产营运指挥体系,19,（三）生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥
