{班组长管理}班组长管理培训PPT64页

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1、如何当好班组长 生产管理讲义1,主讲人：刘伟林,课程说明,一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思” 这节培训课程就是提供给大家一个反思的机会。,办法总比问题多； 凡是都有更好的办法， 没有任何借口；,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,1 班组长的角色认知 班组长的地位和使命 (权力和义务） 班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知,班组长自我认知,企业的层次,经营 者,管理层,一般 员工 层,投 资者,执行层,班组长的定

2、义,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产行政负责人 一般由现场/车间主管指派 （或通过选举）,班组长的地位,是企 业的“零号头 首长”。,“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) 最基层组织负责人(细胞核) 即是“领导”又是“工人”(双重身份),生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用 概括为： 负责具体作业执行能否完成及完成好坏,怎样看待班组长的作用,班组长的使命,怎样理解 班组长的使命,确保完成生产（工作）任务 确保并提高产品（工作）质量 确保并

3、提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,班组长要代表三个立场,对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。,班组长扮演的几大角色,领导者- 联络者-各个部门之间、内外的联络人 信息类角色 监听者-被动或主动接受大道或小道消息 传播者-传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人-代表员工、部门或公司发言 决策类角色 对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题 资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源 谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉,人际关系类角色,班组长要具备匠人素质,“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”

4、。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。,“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。,“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才。,“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。,“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精

5、神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。,附：,班组长的职责,班组长的职责,如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握,解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精 抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新 掌守准则, 身为表帅,班组长管什么？,对象：人、财、物、设备 生产任务：产量、质量、交付期 确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设, 作业技术 人际技术 理念技术 管理技术,班组长应学习的技术,不同管理者对各种技术的不同要求,班组长的执行力,1、什么是执行力？ 2、如何提升班组执行力？,目录 CONTENTS,

6、班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,班组长的常见类型,生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。,班组长的常见类型,盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过

7、，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,班组长的常见类型,劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。,哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,班组长的素质要求,班组长的素质要求,1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供

8、建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。,班组长的素质要求,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。,案例1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员

9、工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去,请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决,班组长的素质要求,4.组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。,在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负

10、次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,案例,某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这

11、段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？,组织能力,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始

12、台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。,激励、及指导的能力,要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。,控制情绪的能力,一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会

13、影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。,控制情绪的能力,控制情绪的能力,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,什么是管理,什么是管理,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待问题。 2.反省工作方法。 3.站在他人的立场。 4.下一工序即客户。 5.从重视个别效率到重视整体目标 6.班组长的发展前景及提升路线,管理者的思考方向,以全局的眼光看待问题： 制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。,01 step,02 step,03 step,以系统方法来观察，追查问题发生的原

14、因。,观察整个过程，具备前瞻的战略思维。,管理者的思考方向,反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。,01 step,02 step,03 step,从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。,从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。,管理者的思考方向,站在他人的立场上。 站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正的管理。,管理者的思考方向,曲突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，

15、旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话

16、说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,管理者的思考方向,下一工序即客户,从重视个别效率到重视整体目标,要考虑谁是自己的后续工序， 自己的顾客是谁， 采取对后续有利的方法来改善工作。,除明确采取措施来确保自己工作目标外， 还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。,管理者的思考方向,您的绩效建立在什么基础上?,您的绩效建立在什么基础上?,态 度 第 一,如何开展工作？,P (Plan)-计划,D (Do)-执行,C(Check) -检查,A (Action)-改正 再执行,提升,持续,什么是团队,什么是团队,由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；团队内的成员在工作上相互依