{班组长管理}班组长工作改善培训讲义

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1、班组长工作改善,健峰管理技术学院 讲师:吴富强,1,课程大纲,1.前言 2. 为何要改善 3. 现场存在的问题 4. 改善哪些项目 5. 如何改善 6. 各项改善方法 7. 标准化,2,前言,在激烈的企业兢争之下，企业要生存无 非从开源与节流方向为企业造就生路， 惟在产品成本、质量与服务各方面皆已 达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳 竞争的利器了。 工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生 产、更节省的成本、更快速的供应，使 企业竞争力更加犀利。,3,未了追求更有效率的生产、更高的产品质。 如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争力将是工作改善的终极目标,改 改变,善 良善,成为更,一.為何要改善？,

2、4,改善的新思维创新与改善之差别,改善：改为更良善之意提升现有之水平，以求更 进步。 小步伐、阶段式、持续式的进步保证成功 而有重大成果 创新：创造新事物之意擢升现有之水准，求取进 步大跃进。 间断式的进步成功与否未知重大成果，重 大失败,用创新打造优质企业,5,精益的观点,创新图片1,创新图片2,6,现 况,理想值,高,低,管 理 水 平,问题解决,改善能力,现况认识,改善意愿,现 在,未 来,差 距,基 准,改 善,时 间,问题意识,7,改善哪些项目？,8,班组长于生产车间要改善哪些项目 有关现场的问题： 1 制造上的问题 2 安全的问题 3 品质的问题 4 浪费的问题,9,改善哪些项目？

3、,班组长于生产车间要改善哪些项目 P:产品、产量 Q:品质 C:成本 D:交期 M:士气 S:安全,五大任務,10,1.有关现场的问题：,1-1. 制造上的问题 有无按照生产计划执行工作 有无对人员及机器设备做适当调配 作业条件、参数有无调整正确 生产材料有无具备或欠料 有无适当的生产用工装夹具 有无相应的图纸及作业指导书 有无订定个人每日生产目标 有无写个人及车间生产日报表,11,1.有关现场的问题：,1-2. 品质的问题 有无作首件检查 作业员有无按作业指导书作业 操作人员对各项质量标准有无了解 操作人员对各项工艺有无熟悉 操作人员有无做专业技能培训并考核,12,1.有关现场的问题：,1-

4、3 安全问题 作业区照明亮度有无足够 操作上有无安全堪虑 机器设备有无防护罩或零件松脱 危险化学品有无管制 特种作业有无持证上岗,13,1.有关现场的问题：,1-4 浪费的问题 材料的浪费 搬运的浪费 停工等待的浪费 库存过多的浪费 移动的浪费,14,2. 有关事务所的问题：,2.1.工作场所规律问题： 2.1.1 事务程序未完全明了。 2.1.2 邮件整理不良。 2.1.3 文书资料整理不良。 2.1.4 需要的文件不易找到。 2.1.5 记帐错误多。 2.1.6 办公桌上杂乱。 2.1.7 误解命令的意思。 2.1.8 不知道小事情中亦有重要成份。,15,2. 有关事务所的问题：,2.2品

5、质问题： 2.2.1 打字排列不佳。 2.2.2 抄写错误、错字、白字多。 2.2.3 文字杂乱,错误多。 2.2.4 文章内容不易了解。 2.2.5 校对不注意,错误多。 2.2.6 写法不对。 2.2.7 打电话的方法不对,引起顾客的抱怨,16,2. 有关事务所的问题：,2.3人的问题： 2.3.1 对工作没有兴趣。(工作效率低) 2.3.2 不完全明了自已的工作。(职务内容) 2.3.3 虽有经验,但工作不佳。 (没有建立标准) 2.3.4 对手续不甚明了。 2.3.5 没有代理人。 2.3.6 不明了工作的重要性。 2.3.7 工作粗心,杂乱无章。 2.3.8 不爱惜物品。 2.3.9

6、 设备或器具之操作方法不好。 2.3.10不遵守规则。 2.3.11工作慢。 2.3.12计算器使用方法不熟练。,17,如何进行改善,18,现场改善活动的基本理念,凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能,19,改善先从观念改变,改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面人的想法观念 如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。,意识改变.,20,欲改变成果，必须改变行动 欲改变行动，必须改变目标 欲改变目标，必须改变观念 欲改变观念，必须改变习惯 欲改变习惯

7、，必须改变过去 欲改变过去，必须改变知识 欲改变知识，必须改变欲望 欲改变欲望，必须改变成果,21,改善的领域,水准的维持,水准的提升,改善,创新,22,改善的新思维 别人较聪明吗？,改善为何比别人差？ 看不出问题点,是观念不同，而不是聪明度不同,传统观念的人,新生产技 术的人,23,现场改善活动的要领,提升发现问题的意识 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 以改善自己的工作现场，为着眼点,24,改善的新思维 创新与改善之差别,25,改善步骤,步骤 找出问题,步骤 现状分析,步骤 要因分析,步骤 对策研订 对策实施计划,步骤 对策实施,步骤 效果确认,步骤 标准化,问题解决的管理

8、循环,WHAT,WHY,HOW,PLAN,DO,CHECK,（是最重要的？其背景如何？）,（加以层别，找出问题所在）,（追究原因，调查其因果关系）,（以“降低不良”的方式表示之）,（活用统计方法、收集数据、 拟定对策）,（与改善前比较）,（彻底防止再发生的对策）,WHEN WHO WHERE,ACTION,26,问题的改善,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨, 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案,为防止问题的反复 发生制定的对策,制定对策,待改善问题,问题遊戲,27,改善步骤,28,1.三现主义,到现场,看现物,查现实,分析、确认,现实化具体化,必要的情报,6W2

9、H,“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”,29,意义应用5W1H分析问题改善问题 范围对于任何人或物任何问题 重点对于生产之五大要素用5W1H加以研究 探讨提出改善对策 方法借着质问技巧来发掘出改善之构想 (5W1HWhat,wherewhen,who,why,How),五五法案例,2.五五法,30,3. 5 WHY原则,五WHY原则案例,对一个问题发生时连续用【 5个为什么】反复问,以追查问题的主要原因后, 可直接下对策。,31,4. 5W2H,32,改善案例,金狮圈,改善后图片,改善实例,33,改善对策,34,对策拟定/决策分析,对策拟定 主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考

10、的目的在于尽量追求方案的数量 决策分析 决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案 最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定/决策分析,35,对策拟定/决策分析,36,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do， What by When的原则进行追踪 效果确认 可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨 再发防止 考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循

11、着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,37,甘特图,38,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,39,改善手法,40,改善手法,QC手法常用QC道具 特性要因图、查检表、柏拉图、 散布图、层别法、直方图、管制图 IE手法工程分析 工程：商品被制造的过程 工程分析：一连串的工程调查与分析 VA/VE手法价值分析,QC七大手法,价值分析,IE七大手法,41,“导出构想的12种棋步”的活用术,改善12构想,42,IE的追求,IE = Rationalization, Optimization 合理化，最妥善的方法 Improv

12、ing Constantly 持续不断的改善 Through 经由 Solving problems 解决问题 Eliminating Waste 消除浪费,Accurate要准确 Better 更好 Cheaper 更省钱,Doable 可行的 Easier 更容易 Faster 更快,43,ECRS法,E: Elimination （刪除） 可不可以刪除不要了？ C: Combination （合併） 可不可以將之合併？ R: Rearrange（重排） 順序改一改可以嗎？ S: Simplification（簡化） 簡單化不要那麼複雜可以嗎？,44,剔除 许多操作可能是不必要的，只是肃规

13、曹随习而不察，剔除是最好的方向。 (例)取消回收瓶子作业，改用纸盒容器，不必回收；取消不必要的外观检查。 合并 将二种以上的动作当试结合在一起是为合并。二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作，如果二个操作不易合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。 (例)请购单和采购单合并一张；一边加工一边检查。,45,变更/重组 应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感。 (例)检查身体的X光车；把检查工程移到前面。 简化 在删除、合并及变更操作等检讨后，研究如何来做以达到简化的目的。 (例)治具的使用；使机器操作更简单。,46,5WIH,ECRS,Why,What,的质询导致,除

14、 去,（Elimination）,Where,When,Who,的质询导致,结 合,重 排,（Combination）,（Rearrangement）,How,的质询导致,简 化,（Simplification）,作業改善,47,问题分析改善手法,1.提案改善活动 2.脑力激荡术 3.愚巧法 4.5S管理活动 5.品管圈(QCC) 6.减少浪费,48,1.提案改善活動,49,1.提案改善活动,鼓励公司内员工， 发挥独创之构想， 针对工作中所存在的问题， 提出创新的意见或新的方法， 进而使公司不断改善不断进步， 而对提案之员工给予适当之奖励与表 扬。,50,提案改善活動,全公司员工在自己工作现场

15、日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对策，向公司经营目的，所实施的制度。 提案制度的目的 鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神。 激励员工提出建设性意见，以利公司营运。 发掘员工的潜在能力并予提升，使公司有更大的贡献。 改善员工士气，消解员工间之不凭与不满。 增进管理者与员工间意见的交流，使上意可以下达，下情可以上达。 推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视。 使员工的提案能有系统的管道处理。,51,提案改善之目的,（一）提高员工士气 （二）促使品质更向上 （三）促使成本更降低 （四）促使效率更提高 （五）促使安全更向上 （六）促使环境更改善,提案改善表,3多MEMO,52,何以要推动提案改善,根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求。 （一）生理的需求 （二）安全的需求 （三）社会的需求 （四）自尊的需求 （五）自我实现的需求企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施， 以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发的奉献其心力， 为企业创造出更有效率的经营成果， 提案改善是最有效率的措施之一。,53,2.脑力激荡术,54,脑力激荡术,脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议方法。这种会议是将几个人集合在一起，对某一项问题提出好的构想(Idea）。活用团体来激起各种构想的连锁反