{管理信息化ERPMRP}第6章ERP实施

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1、第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施企业管理目标的实现过程,现代化管 理目标,现行管理水平,由软件构建“台阶”， 企业逐渐升级,基础数据 业务流程,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施企业管理目标的实现过程,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施几个公式,应用的成功= 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施,投资的构成= 三分之一硬件 + 三分之一软件 + 三分之一实施,软件的功能= 三分之一可用 + 三分之一修改后可用 + 三分之一目前不可用,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施实施的价值,ERP软件产品本身实际上是个半成品，只有加上实施服务后才能成为成品。只有通过ERP的

2、实施服务才能够充分实现ERP系统的功能； ERP实施的高附加值来自于ERP实施过程中的知识转移。把ERP产品从半成品转化为成品实质是知识转移的过程，其中包括企业的管理诊断、实施战略的选择、业务流程的设计等。 ERP实施的收费是实施组织的智力资本的价值实现，包括人力资本的投资、组织资本的投资、客户资本的投资。 咨询服务的定价情况 普华永道、SAP、ORACLE、汉普公司等咨询公司的高级顾问每天的咨询费用达1200美元/天，中级顾问1000美元/天，初级顾问800美元/天；金蝶、用友的高级顾问实施费用为3000人民币/天，中级顾问为2000人民币/天，初级顾问为1200人民币/天。,第六章 ERP

3、的实施,ERP的组织与实施实施过程,第六章 ERP的实施,前期准备,业务蓝图,系统实现,系统上线,运行支持,制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装,当前业务调研与分析 特殊业务处理的论证 确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案(TO-BE) 签署TO-BE 制定各模块进度计划,参数设置 基础数据收集策略 基础数据收集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权限管理策略确定 权限设定,优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统切换

4、上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护,BPR, Change Management, Project Management,动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案 准备集成测试数据 集成测试,ERP的组织与实施系统实施过程,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施实施组织框架,项目领导小组,项目实施小组,项目执行职能组,由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总、项目实施专家及相关部门经理一起组成领导小组。,完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。

5、ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。,业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解决方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施培训,领导层培训及ERP原理的培训 主要培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。,第六章 ERP

6、的实施,ERP的组织与实施系统诊断,由企业高层领导、各项目组成员和ERP咨询公司人员用ERP思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。此时，应当采用企业重组BPR与优化的方法进行。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施需求分析，确定目标,企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证。应当搞清一些重要问题： 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？ 在财力上企业能不能支持ERP的

7、实施？ 企业实施ERP的目的何在？希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪些目标？ 基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ 然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施系统建设模式,一般而言， MRP/ERP的建设模式基本可以分为两种： 开发模式，即针对企业管理规范和业务需求，进行专项定制开发（自主开发及合作开发）。自行开发的缺点是耗时过长、 起点较低 购买模式，以购买成熟的商品化软件系统为主，并根据企业的具体需求，在所购买的商品化软件系统的基础上，进行客户化定制

8、等工作，由于商品化软件系统存在局限性，不可能覆盖企业的全部需求，可用定制开发的方法予以解决。购买模式能通过应用软件系统，为企业带来先进的管理制度，提高企业管理水平；所建系统起点高、见效快、易升级。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施系统建设模式,购买商品软件的比例日益增加 据国外统计，购买商品软件的比例，在1970年代还不到50，进入1980年代则超过80。 近年来，几乎所有实现ERP的企业都是购买商品软件。 购买商品软件存在的问题 由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂 可能需要二次开发 可能难于连接已有的程序 可能存在故障隐患,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施系统建设模式,现

9、代企业管理制度的最终落实、信息系统的成功应用是要依靠企业自觉应用、自我发展。在现代企业管理规范中， ERP并不是企业管理的目的，而是企业实现现代管理的一种方法和手段。 所以在企业信息化建设的过程中，不仅要考虑计算机技术以及人员等方面的因素，更重要的是管理方面的因素；即如何通过流程重组、业务重组，改变现有管理模式，规范管理行为，并采用计算机这一高科技手段，通过企业信息化建设，在现代管理规范的基础上，建立符合企业自身要求的企业管理制度。这是MRP/ERP建设的关键所在。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选择,选择一个实用的和适用的软件 选择有成功用户先例的软件 不要操之过急首先接受关于

10、ERP的先行教育 不要拖延太久 根据性能价格比来评价软件系统 软件选择队伍的组织 要有预算并得到批准 考察软件的功能、技术、软件文档、供应商实力和供应商的用户,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选择,在ERP软件选型过程中，要做到知己知彼。 知己，要弄清楚企业的需求； 知彼，就是要弄清所选ERP软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。 这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。还要了解ERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业特殊要求、计算机软硬件平台及ERP系统运行

11、环境等等，应从“用户化”和“本地化”的角度来进行ERP软件选型。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选择,明确需求 确认企业要解决哪些问题和达到什么目标，选择适合的产品。 产品性能调研、评估 产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。 各模块的集成性如何 产品的开放性 产品的实施方法 产品的软硬件运行环境如何 货比三家（功能、服务、价格）,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选择,软件选型注意五个档次 1. 高端的ERP软件 主要是SAP 和Oracle Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百

12、万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。 2. 中端的ERP软件 主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势。如peoplesoft、SSA、QAD等。 3. 低端的ERP软件 主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。例如Scala（思佳）、FourthShift（四班）等。 4. 准ERP软件 之所以叫它们“准ERP”，是因为它们距ERP软件还有一段差距，虽然其开发商们不遗余力地宣称是“面向中小企业的ERP软件”。

13、这样的ERP软件多半来自于财务软件与进销存软件的转型。 5. 实验室的ERP软件 这类软件缺乏ERP项目的积累，BOM等核心模块没有实现或只停留在软件界面上，MRP等计算结果不准确，软件系统存在大量的逻辑错误。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选择,财务软件与ERP的核心有质的差别： 财务软件的核心是总账，以此为中心设置了许多子分类账，如应收账、应付账、材料账、销售账等等，它从财务的角度将企业资金化。财务信息最重要，因为它是“成果数据”，它体现一个企业的业绩和价值。但财务信息是“结果”而非“原因”，它来源于供、产、销等基本信息，所以如果源头控制不好，不可能产生准确的“结果”。 制造

14、企业通过物流的增值来体现自身的价值，围绕整个物流增值过程的供应链管理的核心基础是产品的属性（有关生产、计划、成本、财务、库存等）、产品的结构和产品的生产工艺（BOM）。ERP软件正是以此为核心，进行整个供应链的管理和规划，并通过自动凭证等方式与财务集成，将供、产、销等业务数据及时、准确地转化为财务信息，从而高效控制企业现金流量和产品成本。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选型看什么？,一看动态核心模块 ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模集成软件，同时也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段，它通过BOM表（产品结构和工艺）这一动态核心模块

15、使企业达到“以销定产、以产定料、以料的需求来花钱”这一良性循环，从而压缩投资规模，加快资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业达到全面受控状态。 最具典型的是解决“按订单生产，多品种、小批量”等制造企业管理中的问题。这些问题主要是：客户需求变化多端，当业务量较大时，整个供应链的协调难度相当大；产品信息复杂多变，导致销售信息难以及时、准确反馈到生产部门，使产销存在一定程度的脱节；订单多时，排产压力大，生产能力不够；生产计划频繁变更给经营和生产带来一定程度的混乱。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选型看什么？,二看应用 越高端的ERP软件适应的行业越多，且能处理复杂的财务核算体系。

16、不同ERP软件在行业针对性方面有着显著的差距。用户在选择ERP软件的时候，最关键是要看所选ERP软件在相关行业的积累，看它在本行业积累的成功案例、客户数量以及行业企业管理经验。 高端的ERP软件在财务方面可以解决企业如下问题：跨国、跨多个行业的集团财务管理涉及到的财务报表合并及其非常复杂的关联交易; 融资、投资、业务重组; 多级多维度的财务核算体系（母公司、子公司、子子公司，公司中的多级利润中心和成本中心，众多业务领域和地区分支机构的核算）。,第六章 ERP的实施,ERP的组织与实施软件选型看什么？,三看成长历程 一个稳定的ERP软件起码要经历8到10年的时间。ERP软件起源于机械、电子行业，多数ERP软件通过机械、电子行业大量用户项目的积累形成最初的标准版，在升级数个版本之后，软件系统趋于稳定。在软件升级的过程中，有些ERP软件向其他行业扩展，在经历大量行业应用和积累的过程中形成了某个或某些行业版的软件，这样的软件便趋于成熟了。在成熟之前的项目实施，用户方都是实验场，厂商以项目的积累来弥补功能的缺陷，风险全在用户。不只是功能多少的问题，ERP是众多程序高度集成的系统，一个功能缺陷可