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1、企业班组长安全管理能力提升 与班组培训平台建设,班组长培训课程,一人明白 全班安全,第一问题：现在的班组长好干吗？为什么？,第二问题 : 什么是违章指挥？ 第三个问题：培训能带给你什么（作用是什么）？ 第四个问题：什么情况下要撤出工作面？ 第五个问题：我们怎么来认识自身 的价值？,课堂调查（认知自我）,1：一个目标 3：三个理念 4：四种意识 5：五种能力（素质核心） 1：一种方法 经过传统培训考核合格的班组长不一定是车间、区队满意或称职的班组长，所以我们一定要转变培训方式；而“13451”模式确定了清晰的班组长培训方向、新的培训内涵和其管理能力提升发展的路径。,第一讲 班组长现场管理能力提升
2、 的“13451”培训模式的建立,返回,明确一个目标：一人明白 全班安全,要 点,1、为什么我们会确定和追崇这样一个目标？ 2、这个目标有哪些特征和内涵（如何解读）？ 3、这个目标符合我们企业的实际吗？能够接受吗？（大家可以探讨一下） 1、它是长期的煤矿培训实践总结而来的； 2、它是一种人才培训战略的转换； 3、它是培训附加值的计算公式； 4、它是班组长培训的方向意识指引和导航仪； 5、它是班组长培训的核心价值体现和素质支撑。,树立三种理念“三个更重要”,一、看出问题比处理问题更重要（凡事预则立、不预则废）！ 二、说的好比做的好更重要（重视团队力量）！ 三、悟性比干劲更重要（我思所以我行）！
3、延伸1、眼里没活，手中没法！ 2、“领头羊”一定要会“呼唤”！ 3、高手指路不如自己去感悟！,强化四种意识：信念、责任、防范、改进,一、信念坚信事故是一定可以避免的（不违章照样可以出煤、照样可以进尺、照样可以生产。共同走出传统安全管理观的盲区）； 二、责任谁的责任谁买单（不是所有的“单”我们都能买得起的。责任面前没有盟友）； 三、防范一条防范措施往往能够消灭十条教训（多一种防范就少一份风险、“防范胜于救灾”。防范是成本最低的消灭安全事故的方法）； 四、改进（煤矿的“工厂”是一个特殊并变化着的“工厂”。只有不断的、持续的改进才能有效应对这些变化，才能跳出“经验依赖”、“路径依赖”的管理模式）。
4、上述“四种意识”浓缩了现代班组安全管理的思想和文化精髓，是班组长发展“理念”的解读和素质模型的基础支撑。,思考题,要 点,提升五种能力“5L”能力元素 （重点内容）,一、看出来问题管理能力 二、说出来话语管理能力 三、停下来现场执行能力； 四、撤出来避（抗）灾能力 五、写下来自我提升能力 “5L” 元素是班组长能够切实履行现场安全管理责任的能力支撑，它构成一个班组现场安全管理的闭环系统，是一个具有逻辑关系的能力链。,看出来问题管理能力,一、行为目标：对现场（岗位）危险源进行准确的、全面的辨识和预知。 二、行动方式：“五觉”即视觉、听觉、嗅觉、感觉、直觉“+判别； 三、提升途径：班组危险预知活动
5、、危险源辨识卡训练以及班组安全互检、岗位手指口述、个性化考试、经验积累等等。 四、行动障碍：“视而不见”、“等闲视之” “以点带面”、“传统习惯”等以及不能“由表及里”和“深入细致”。 五、能力特征：是一个职业积累过程，包括班组长的个人经历、经验、教训、智慧、悟性（心理技能）、学习过程等，是上述诸要素共同作用的体现，具有前置性特征。,“看不出来” 的原因及其后果？,一、主观上：眼睛大、习惯了、没想过、大意粗心、不重视。 二、客观上：要求、环境、制度、设施、知识面、经验、经历、性格。 三、其它原因：培训不到位，没有这方面专门的训练活动。 四、后果呢？危险来了不知道、身在危险中不知道危险、不能有效
6、的切断事故链、应对危险准备不充分.看不出问题、看不出差距，工作上弯路多、效率低，管理水平难以提高。总之，看不出问题就是最大的问题！,说出来话语管理能力,行为目标：说明白、听明白、干明白； 行动方式：提问、布置、编故事、吼叫、呼唤、讲述、强调、交代、交谈、玩笑、比划、号召等等； 能力特征：是语言化的指挥艺术、管理文化和个人魅力的综合体现，是班组团队建设、班组现场培训的关键元素，是融合先天条件和后天努力共同的结晶； 提升途径：班前会、培训互动、演讲竞赛、辩论会、纠纷处理、文化交流等。 行动障碍：不敢说、不愿说、不会说、说不出口等。解决办法：引导、训练、示范、观摩、比试、考核、激励等等。,返回,一、
7、为什么说不出来？ 1、先天因素，不善于说，善于干； 2、心理因素，胆怯、紧张和环境影响； 3、知识因素，肚里没“货”，知识面窄、经验积累少、讲不出什么； 4、方法因素，不知从何讲起（茶壶里的饺子）、怎么讲等等。 二、说不出来有什么后果或影响呢？ 1、领导的要求。执行力水平。 2、规程、措施、标准的落实。 3、各种隐患、矛盾的解决。 4、生产组织的协调、培训。 5、班组建设活动的开展。 6、个人能力的发挥和成长。,我们为什么“说不出来”，后果呢？,停下来现场执行能力,行为目标：一停、二看、三再干，提前切断事故链！ 行动方式：制止、中断、检查、汇报、招呼、消除、恢复。 能力特征：一是说和做并举；二
8、是停、查、改同步；三是要求及时性、主动性、正确性。 提升途径：教学互动、考试考核、案例教育、岗位实习、师傅传教、事故教训等。 行动障碍：习以为常、意见不一、不以为然、优柔寡断、利益驱动、预见不足（停晚了）,停不下来有什么后果或影响呢?,一、为什么停不下来？ 1、抢进度、抢工期、这样快； 2、图省事、怕麻烦、凑合吧； 3、凭侥幸、闯大运、没啥事； 4、习以为常、一直如此、就这一次、哪那么巧云云。 二、停不下来的后果？ 1、小变大、轻变重，得不偿失； 2、一次行、二次过、三次你是躲不过（概率说明）； 3、该停你停不下来就意味着履行责任不到位； 4、该停你停不下来就意味着你离事故越来越近、离危险越来
9、越近！,最后给大家就“停下来”总结四点，再自己去细致的揣摩。,撤出来避（抗）灾能力,行为目标：不行咱就撤！（LES GO!) 行动方式：跑、叫、报、喊。 能力特征：及时性、镇静性、方向性、方法性和防护性、持久性特征。 提升途径：针对性培训、案例教育和现场演练（应急救援训练）等。 行动障碍：危险的紧迫性、严重性认知不足、撤离路线不熟、心理素质差、处置程序不正确、行动不熟练等。 安全管理上仅仅做到规范和正确还是不够的，还要做到？,为什么我们不能及时的撤出来？,结合3.28和鹤岗新兴煤矿事故我们一同来分析：,图1-3,一、没有人重视应该马上撤离的预兆、撤晚了。,二、撤离时组织不力，撤的路径不对、慌不
10、择路。,三、很多人不能及时接到撤离通知，联系不畅。,四、没有按照预案处置程序撤离，救护装置使用不当，自救能力差。,五、撤离时和地面沟通不充分，延误和影响了地面及时、有效的救助。,写下来自我提升能力,一、行为目标：会总结、记得住、助沟通、促执行、增才能！ 二、行动方式：抄写、撰写、填写、录音、录像、记录； 三、能力特征：经验、教训、感悟的固化；标准、规程、措施的细化、系统知识的消化、领导要求的强化。是总结力和诊断力之间的桥梁（闭环扣）。 四、提升途径：日记、周记、工作小结、学习心得、工作报告、建议书（信）、班组台账、读书笔记、论文等； 五、行动障碍：文化程度差、长期不动笔、担心写不好被人笑话、字
11、写的不好看、写了也没用、时间关系等等。 总之，有些东西我们是要永远牢记的，而牢记的最好办法就是“写下来”！,我们为什么写不出来？影响是什么？,一、我们为什么写不出来？（留给大家去思考）； 二、写不出来的影响？ 1、执行不力，不能完全按标准施工、按规程操作、按制度考核； 2、总结力受制约，不能举一反三（同一块石头重复绊倒）； 3、沟通不力，意见不受重视，工作计划性、条理性不强，知识积累慢，经验教训的价值变现率低，个人成长也会受影响； 4、系统思考问题的能力提升慢等等。,一种方法白国周班组管理法,一、白国周个人简介： 白国周，男，今年39岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现
12、任七星公司开拓四队班长。然而就是这样一个普通而又平凡的矿工，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。 白国周同志1970年出生在河南省宝丰县的一个农民家庭，1987年因家庭困难而不得不放弃学习来到煤矿当一名矿工。白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。白国周本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。白国周事迹引起了媒体的高度关注。,一种方法白国周班组管理法,二、白国周班组管理法的内容介绍（提纲性的介绍） 白国周班组管理法，其主要内容可
13、以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。（专门介绍）,-“白国周班组管理法”虽然是一种方法，但其内在却潜藏着令人折服的精神光芒，有着鲜明的时代特点和精神追求!,一种方法白国周班组管理法,三、推广和学习白国周管理法给我们的启示：,启示1、白国周管理法严格意义上说是从国家层面上推进的，在我国史无前例，国际上也不多，说明班组建设已经列入国家最高权力机构议事日程； 启示2、我们在座的每一位班组长身上都有一笔宝贵的财富，包括有形的和无形的（潜在的），但你们身上的财富价值因为种种原因没有得到充分释放，通过白国周发展路径有助于你们把财富变现，充分实现人生价值（新的培训观之一）； 启
14、示3、白国周管理法表面看很“土”，但它实用、管用，也验证那句话“适合的就是最好的、简单的往往就是先进的”； 启示4、我们不能象白国周那样成长、成功根本原因：一是对自己要求不高；二是自信不足；三是不善于总结提炼；四是不善于包装和宣传。 启示5、贫穷与富有、成功与平庸，关键是我们的思维，要学成别人成功的方法、成功的智慧，才能真正改变我们的处境。 启示6、。（大家谈一下）,第二讲 班组培训平台的建设和应用一 、我们为什么要建立班组培训平台？,原因分析（需求分析） 1、建立煤矿企业“大培训”体系的需要； 2、优化和充分利用企业培训资源的需要； 3、培训能力提升需要（解决培训速度问题）； 4、培训效果提
15、升需要（执行力为核心）。 上述“需要”就是我们建立班组培训平台的目标和动因。,二、建设一个标准化的班组培训平台应该具备的条件,1、软件条件： 目标和标准、运行机制（组织、考核、激励）实施方法、实施流程、考核评估和环境氛围（思想条件）。 2、硬件条件：教学资料、教学设施、经费人员 我们要在这个培训平台上重点实行“双轮驱动”：科技品牌（动力引擎），从而来提升班组培训的质量和效果的“含金量”。,图1-4,介绍几种班组培训的开展方法： 1、“带”师带徒，老带新； 2、“树”树目标、树标杆、树标准； 3、“看”示范、表演、参观； 4、“比”比划、比较、比试； 5、“讲”编讲、传讲、宣讲； 6、“问”提问
16、、提示、提炼。 我们还有很多实用的方法，比如利用手机培训、利用酒文化培训、录音、录像培训等等。,三、班组培训平台培训方法的应用,四、利用班组培训平台开展日常性的现场培训应该注意的几个问题,“六个没有” 1、没有系统的策划和很好的设计，目标不明确； 2、没有成立一个负责任的组织结构和制度保障； 3、没有对班组长进行专门的“如何做老师”培训； 4、没有坚持下来，没有考核、没有激励措施； 5、没有充分的前期宣传和后期的成果展示； 6、没有必要的（必需的）的硬件保证。 请二名学员谈一下自己参加日常培训的感受和收获。（是否同意上述存在的问题）,五、介绍几个班组培训实例,1、“名师带徒”模式专业技能培训（培养后备人才）； 2、“三个一”模式基础性、常识性、全员性安全培训； 3、“创新工作室”模式解决特定问题的攻关性培训； 4、“班组危险预知”模式防范性培训（一工程、一培训、一预知）； 5、“实习性培训”模式新工人适应性培训； 6、“手指口述”模式岗位规范操作培训。,（共同
