{管理信息化ERPMRP}企业如何利用ERP提升管理

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1、企业如何利用ERP提升管理,神州数码管理系统有限公司 楚雄总代理,2005 . 11.,1. ERP在企业管理中的角色与地位,2. 手工作业存在的问题,3. 中国企业面临的管理问题,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,内容提要,5. 使用 ERP 后带来的效益,6. 对 ERP 应有的正确观念,7. 讨论与答疑,1. ERP在企业管理中的角色与地位,管理,计划,执行,考核,1. ERP在企业管理中的角色与地位,管理需配合战略,但管理不等同于战略,计划,执行,考核,战略,管理,1. ERP在企业管理中的角色与地位,1. ERP在企业管理中的角色与地位,企业 战略,国内经济情 况与趋势,全球经济

2、情 况与趋势,汇率情况 与趋势,其它外部 信息,企业现状 ERP,优惠政策 法令限制,科技发展情 况与趋势,市场竞争情 况与趋势,ERP 仅仅是形成企业战略的一小部份,企业内各种管理者的工作侧重,高度,中度,低度,1. ERP在企业管理中的角色与地位,ERP 对谁的帮助最大,提供 协助,阶层,1. ERP在企业管理中的角色与地位,ERP對企业内各种管理者提供协助的程度,高度,中度,低度,阶层,1. ERP在企业管理中的角色与地位,项目,结构化,非结构化,电子商务软件 BtoB E-commerce Business to Business Electronic Commerce,群组软件系统

3、Groupware 工作流管理 WorkFlow,企业资源规划系统 ERP Enterprise Resource Planning,供应链管理 SCM Supply Chain Management,知识管理系统 KM Knowledge Management,顾客关系管理 CRM Customer Relationship Management,企业内,企业间,1. ERP在企业管理中的角色与地位,1. ERP在企业管理中的角色与地位,ERP涵盖的是企业内的结构化数据,基础数据 :,交易数据 :,产品 料表 工艺 客户 供货商 员工 工作权限 会科,报价 订单 采购 工单 领料 传票 委外

4、 入库 销货,营销管理,生产管理,物料管理,供应管理,财务管理,资金管理,人力资源,资产管理,质量管理,料表管理,1. ERP在企业管理中的角色与地位,ERP主要涵盖的企业管理范围,商业智能,决策支持,1. ERP在企业管理中的角色与地位,以计算机为运行平台, 以企业内部的结构化数据为范畴, 用以提供企业内各阶层管理者在 进行其管理工作时所需要的各种 信息的企业管理工具,ERP 是个企业管理工具,2. 手工作业存在的问题,2. 手工作业存在的问题,太慢,太慢,困难,高,困难,很快,很快,容易,低,容易,低,高,信息取得速度,信息更新速度,信息共享,出错概率,落实管理制度,对经验的依赖,2. 手

5、工作业存在的问题,计划周期,短,长,计划精细度,精细,粗糙,异常情况察觉,快,慢,适应变化能力,强,弱,2. 手工作业存在的问题,太慢 , 容易出错 , 无法落实管理制度 工作时对经验过分依赖 , 太弱 , 太粗糙 ,手工作业已经落伍 , 无法适应快速变化 的经营环境!,3. 中国企业面临的管理问题,中国企业的特性, 尚未接受完全竞争市场机制的洗礼 工业化尚未到位就面临企业信息化 与国外企业比较,有信息化的落差 长期缺乏良好企业管理工具的支持 企业普遍缺乏规范化的作业方式,3. 中国企业面临的管理问题,3. 中国企业面临的管理问题, 管理制度很难落实 , 经验知识很难累积分享 管理者经常被迫以

6、不完整的信息作出决策 管理粗放,造成执行结果与预期严重落差 管理者忙于现狀, 用于提升管理的时间有限 经常有不成熟的管理者被迫提前粉墨登场 人员素质参差不齐,无法有效进行管理工作,中国企业面对的管理问题,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,管理制度很难落实 , 经验知识很难累积分享,建立 ERP 的同时,一并建立企业 的运作制度,以 ERP 为管理经验 累积的工具,企业文化及经营理 念继承的平台,如 : 信用额度检查的制度,如 : 进行设计变更工作的制度,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,管理者经常被迫以不完整的信息作出决策,或 : 各地分公司的信息可迅速正确 的传回总公司,如 : 接单

7、时能够迅速掌握正确的 交期与成本信息,运用电脑信息及通讯技术,让企 业内部信息能够透明完整,使决策 所需信息可完整正确且快速取得,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,管理粗放,造成执行结果与预期严重落差,运用电脑信息及通讯技术,让企业 内部信息能够透明完整,使管理者 所需信息可完整正确且快速取得, 快速掌握计划执行情况,以便了解 差异,跟踪原因以进行改善,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,管理者忙于现狀,用于提升管理的时间有限,如 : 车间一般领料交给电脑处理, 缺料状况由管理者处理,例行管理工作交给电脑,以便管理 者能投身在中长期规划及例外管理,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,不

8、成熟的管理者被迫提前粉墨登场,如 : 对某些作业不熟悉的管理者,借助标准 流程,仍能进行管理,运用电脑成熟的功能及运作机 制 ,协助管理者进行其尚未熟 悉的管理工作 ,并有效协助其 扩大管理幅度,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,人员素质参差不齐,无法有效遂行管理,如 : 对客户信用额度的管理规定,如 : 对采购收料的管理规定,运用电脑成熟的管理功能及严格 的执行规范,引导并强迫管理者进 行管理工作,4. 如何利用 ERP 解决管理问题,5. 使用 ERP 后带来的效益,5. 使用 ERP 后带来的效益,1. 作业工具优化 2. 科学化的管理 3. 制度化的管理 4. 标准化的管理 5.

9、有形的效益 6. 无形的效益,ERP 带来的效益,作业工具优化,信息化作业,取代手工作业,5. 使用 ERP 后带来的效益,从前骑自行车 , 现在开汽车,从前搭火车 , 现在搭飞机,5. 使用 ERP 后带来的效益,科学化管理 以数字取代经验印象,从前 -,数字取得困难 - 决策靠经验,考核凭印象,现在 -,数字取得正确实时- 决策考核依数据,5. 使用 ERP 后带来的效益,制度化管理 以制度取代人治管理,从前 -,胼手胝足 , 创业唯艰 以人治为主 , 侧重弹性,现在 -,基础渐稳,成长茁壮 - 法治为本,人治为辅 , 弹性与制度并重,5. 使用 ERP 后带来的效益,标准化管理 以一致取

10、代各行其是,从前 -,手工作业 ,数据分散 数据难保正确一致,现在 -,适时录入,集中管理 - 全公司有一致的数据,5. 使用 ERP 后带来的效益,有形的效益 可以用数字表达的,库存水准降低了 15 40 % 资金周转次数提升了 50 200 % 短缺件次数降低 60 80 % 劳动生产力提高 15 20 % 按期交货率达到 90 98 % 生产成本降低 7 12 % 利润增加 5 10 %,数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会,5. 使用 ERP 后带来的效益,无形的效益 无法用数字表达的,可获得以手工方式 无法产生的报告及信息,更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息,有形

11、效益必定是管理者运 用无形效益后产生的结果,5. 使用 ERP 后带来的效益,5. 使用 ERP 后带来的效益,以无形效益达成有形效益的范例 1,降低成本,运用ERP中的生产成本计算功能, 确实掌握详细的成本数据,以便能 进行追踪及分析,了解成本起伏的 真正原因 , 使管理者能对症下药 , 采取必要措施 ,有效降低制造成本,5. 使用 ERP 后带来的效益,提高质量,以无形效益达成有形效益的范例 2,运用 ERP中的质量管理功能,确实 掌握各种质量数据 , 以便能进行追 踪及分析,了解质量不良的真正原因 , 使管理者能对症下药 ,采取必要 措施 , 以有效确保产品质量,6. 对 ERP 应有的

12、正确观念,6. 对 ERP 应有的正确观念,勇往迈进 , 大胆向前走,别担心人员素质低落,直接实施 ERP , 无须 BPR 先行,立刻动手 , 无须等待,人员素质低落,更需要有效的管理工具,BPR :工具不同,上 ERP 时还要二次革命,应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR,等有空再说 , 永远没机会,今天若不做 , 明天就后悔,优先搞好 ERP , 其余以后再说,整体规划 , 分段实施 , 痛处先行,别迷信手工而不为所动,ERP 是企业信息化的基础,企业管理的重点是防范未然而非事后补救,仅依赖财务与进销存 ,无法预防重大问题,以手工处理大量数据 , 无异以卵击石,不要驻足观望或心存

13、侥幸,勇往迈进 , 大胆向前走,6. 对 ERP 应有的正确观念,6. 对 ERP 应有的正确观念,对 ERP 的期望要正确,区分经营战略与管理管理 , 别混为一谈,对 ERP 有正确的期望,经营与管理应予区分,ERP较多是面向管理,ERP 是良方而非仙丹妙药,ERP 能产生效益必须由人来执行管理工作,6. 对 ERP 应有的正确观念,优先选择成熟套装软件,应该考虑 “门当户对”,项目开发风险太高 , 能成功是奇迹,经营事业应理性科学,不应期望奇迹发生,小用大 :绑手绑脚,徒增困扰, 未蒙其利,反受其害,大用小 :不敷使用,效益不彰, 管理遇困,信心俱失,对 ERP 的选型要正确,ERP 是管

14、理课题 , 不是技术问题,管理问题能解决才是优先考量,6. 对 ERP 应有的正确观念,依据本身需求进行选型,不知本身需求而招标=瞎子摸象=碰运气,科学的产品仰赖科学的选型 , 依据需求最科学,对 ERP 的选型要正确,完全依赖外部专家代为选型,完全以信息部门进行选型,外部专家未必了解企业的特性,应以内部管理人员及外部专家共同选型,应动员所有管理部门进行选型,6. 对 ERP 应有的正确观念,ERP 的实施主要应由企业负责,ERP 的实施主要应由管理部门负责,上线初期适度僵化后再追求优化,实施ERP应以企业本身为主,软件公司为辅,实施ERP应以管理部门为主,信息部门为辅,应以管理革新的态度面对 ERP 的实施,手工作业方式肯定不同于信息作业方式,别过份坚持原有工作流程及作业方式,对 ERP 的实施要正确,7. 讨论与答疑,