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1、第11章 供应链的组织与运行管理,一、传统企业组织结构特征分析 二、供应链管理过程的监控与协调 （一）CPFR 功能介绍 （二）SCOR的概念与应用,问题的提出：,传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。,一、传统企业组织结构特征分析,1、专业化分工 2、企业的组织是按等级制构成的 优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。 缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,总经理,销售部,制造部,
2、财务部,用户 需求,订单 落实,1. 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,传统型组织结构,2. 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,简单功能集合的物流组织结构,3. 物流功能独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中
3、的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。,物流功能独立的组织结构,4. 一体化物流组织形式,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这已是供应链管理的基本形态,一体化物流组织结构,5. 从功能一体化向过程重构转移,BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。,供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,1）从整体上
4、把握工作流程的重新设计 2）确定首要的企业流程重构的项目 3）分析和评价现行作业流程 4）选择合适的信息技术手段 5）设计和建立作业流程的原型系统 6）取得合作伙伴的支持和配合,例：利丰集团的供应链流程设计,利丰集团的供应链,二、供应链管理过程的监控与协调,为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。 CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供应链的策略-合作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速反应的技术。 SCOR (supplychain
5、 operations referencemodel)是第一个供应链流程参考模型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程进行监控与协调。,1、CPFR产生的背景 供应商如何管理库存？ 如何补货？ 供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。,（一）CPFR 功能介绍,2、CPFR - 产生历史,CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作
6、，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。 CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。,该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7
7、家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。,3、CPFR 的特点,（1）协同。 CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。 （2）规划。即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、库存政策变化计划
8、、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。 （4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被认为是补货的主要因素 。,4、CPFR 的主要内容,1) 企业间商务流程定义与规范协同规划、预测、补货九步骤模式（
9、Nine-Step Process Model）； 2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）； 3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）； 4) 协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)； 5) 协同商务系统技术规格系统发展规范 发展准则 规划技术 建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施,5、CPFR 的主要功能,(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四组角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与专长，
10、来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段。,(2) 协同规划预测补货之九大步骤(Nine-Step Process Model ),1） 建立合作关系（Establish Collaborative Relationship） 其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则，如何解决歧见。 2） 建立联合商业计划（Create Joint Business Plan） 包括： 买卖双方
11、交流运行计划、共同定义合作之角色、合作销售目标、达成目标的战术 ，等。协同预测： 协同预测可分为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。,3）建立销售预测（Create Sales Forecast）使用最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测产品在特定期间的销售 。 4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品，出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。 5）共同处理例外情况（Resolve
12、/Collaborate on Exception Items）当异常发生时，上下游企业应设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲击。 6）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测,7）识别订单预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Order Forecast） 8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。 9）下单补货（Generate Order）根据事先议定在某一特定的时间内
13、订单的预测结果产生订单，该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及时将该部份转化为产能。,(3) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）,CPFR导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤为导入方案之绩效评估。 1）评估供应链的现况（Evaluate the Current Conditions）包括：合作的企业文化 、对于IT运用的优先级 、具体方案的采用状况 。 2）定义方案的范围和目标（Define Scope and Objectives）确定
14、方案的预测、订单、科技方面 的责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、物流中心 。绩效评估量化指标的确定。,3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for Collaboration） 合作所需资源：人员、信息技术、 企业流程 。异常事项处理原则的细部规划 ，教育培 训 4）执行协同规划、预测、补货九大步骤（Execute） 5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动（Assess Performance and Identify Next Steps）,(4) CPFR计划的扩展（Extending CPFR）,增加合作的品项（Adding SKUs） 增加信息的明细度（Increase
15、level of detail） 加入新伙伴（Add Trading Partners） 自动化协同合作流程（Automate the process）,(5) CPFR计划之绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）,在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项： 指标所使用的资料来源 指标的定义与计算方式 执行评估的频率 设定执行评估的负责单位相关评估指标如： 服务水准（Service level） 准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率 库存水准（Inventory） 预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy） 衡
16、量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订单的差距、促销需求预测的准确度 前置时间的绩效（Lead-time） 未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover） 存货过时的问题（Obsoletes）,6、CPFR 实现的基础,(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向供应链； (2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链计划； (3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。,（二）SCOR的概念与应用,供应链运作参考模型(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model,1、供应链运作标准模式,SCOR的目标 为提高供应链效率提供指导 SCOR定义： 一个以流程为核心的参考模式 三个要素 框架 提供供应链的表述 性能指标 提供测量供应链绩效的指标 最佳实践和IT解决方案 提供如何改进供应链运
