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1、ERP核心管理-打造先进的QRM物控管理体系,企业管理神器-QRM物控管理七大手法,联系人：周生 QQ:122616016 北京富荣科技有限公司,制造不准时,我们制造的零部件中超过50的都得延期完工。 这样必然会延误最后交货期。 为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。,延长提前期,增加库存量,存货周转慢,企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。,组装不齐套,大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。,某大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过
2、程时，提出存在的问题：,我们身边的故事,不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。 总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始取消定单。,为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。,存货成本、生产成本急剧增，造成流动资金剧增,生产不准时,提前个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不需要，只得再存入生产库中。,缺料不明确,延误生产交期,之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们在缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。,尽管他们知道加班生产出来
3、的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等到他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。,我们身边的故事,生产部门没有在需要的时间制造出需要的产品,生产效率低,因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。,管理误判,企业的经理得到报告他们的生产能力不够需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客户取消了定货计划。,我们身边的故事,我们身边的故事,中国企
4、业经过15年的ERP推行，从MIS/MRP1/MRP2/ERP系统的推行，基本完成了进销存、财务、成本、生产领料的管理应用，从电算化的角度已很大层度地提高企业的核算能力、工作效率。,企业ERP应用历程,物控管理,APS+MES+WMS,生产领料、成本,完成业务财务一体化,完成财务核算快捷化,始终是企业经营者的痛,财务、进销存,完成业务数据实时化,为了支持ERP生产制造系统的运行，让各项业务数据快速进入ERP系统，推行APS+MES+WMS系统，以提高生产计划人员的决策能力。,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,
5、4,物控七大手法实机演练场景,7,5,制造业面临的管理难题,制造业产生七大浪费的重要原因,物控管理精细化程度不够,物控人员所面临的挑战,物控管理的应变速度越慢，表示公司损失范围就越大,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,传统ERP系统物控管理技术的局限性,物控管理手法单一：,MRP再生法,MRP净变法,齐套分析,安全存量法,传统ERP系统物控管理技术的局限性,物控管理技术局限性： 采用静态数据管理模式 ，对MRP数据、营业、采购、生产、库存信息不能动态管理。 MRP核算速度
6、缓慢，不具备高速应变能力，缺乏弹性 MRP取数逻辑单一，同一种单据在不同场景下是否为需求不能区分,绝大多数企业依然使用EXECL编制备料计划，MRP2计算出的结果无人敢用,传统ERP系统物控管理技术的局限性,面对企业业务变更管理束手无策：,库存成本越来越高的主要原因,订单变更如何应变？,计划变更如何应变？,产品设计变更如何应变？,客户滚动式备料计划变更如何应变？,边研发边备料边生产如何应变？,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,高效物控作业体现,早上业务在客户公司谈业务，下
7、午已经把样品送交客户？如果产品果真复杂的话,至少能比同业提早几天达成样品交货目标。,从业务获得客户对产品的规格需求，到发出采购订单，仅仅需要短短的几分钟，用速度获取更多的商机，战胜竞争对手。,客户询问：【如果下订单过来，何时能安排交货？】，但未确定是否把订单下给公司在此情况下如何执行MRP2备料需求核算作业进行备料需求和生产计划的模拟？既满足业务部门对客户的答交要求，又不影响ERP系统的正常运作。,客户订单属于专案项目，需要一边研发设计，一边备料，一边投产，进行滚动式MRP2,进行动态的需求分析。,客户以P/O Bank模型分段下订单，如何处理客户分段下订单的MRP2备料需求核算作业？,高效物
8、控作业体现,客户提出订单发生变更，需能快速产生备料需求差异并提出解决方案。,客户订单Run MRP备料需求完毕后，发现BOM表错误,能快速重展MRP，产生备料需求差异。,销售计划发生变更，重快速Run MRP备料需求产生备料需求差异。,客户每周提供中/长期备料需求计划表，再提供3045天短期备料需求计划表和510天即期备料需求计划表，如何执行滚动式MRP2备料需求核算作业？,客户下了P/O订单过来，每周再提供中/长期备料需求计划表，再提供3045天短期备料需求计划表和510天即期备料需求计划表，如何执行MRP2备料需求核算作业才不会重复排产及重复备料？,MRP2备料需求核算完毕后，经过几天的其
9、它部门领料或超耗/报废/盘盈盘亏/质量变异等异常状况，如何应变？,物控管理,资材类料品的供给和需求之间达到时间和数量上的平衡关系，避免停工待料，避免积压存货，提高存货周转率，避免发生报废损失，提高资金周转能力。,目的：,是为了达到如期如质如数将货品交付给客户。 依据客户的交货需求及生管的排产日程数据，有效控管所有资材类料品能如期备料，让制造部门（包括委外加工厂商）能够按照生管排程计划如期投料生产。,物控管理范围,并非仅仅局限于原材料的备料需求管理，而是包括所有资材类别的物流控管。,包括：制成品半成品原材料商品客供品间接物料等等。,20世纪70年代,MRPI物料需求计划管理技术 Material
10、 Requirement Planning,MRPII制造资源规划管理技术 Manufacturing Resources Planning,JIT零库存和SCM供销链管理技术 Just In Time & Supply Chain Management,物控管理技术发展,20世纪90年代,21世纪,物控管理技术发展,一MRPI物料需求计划管理技术： Material Requirement Planning,中长期备料计划：是针对三或六个月以内的备料需求。 短期备料计划：是针对 30或 45天以内的备料需求。 即期备料计划：是针对未来 3或 7天以内的备料需求,针对原材料的需求规划其备料需求
11、计划，包括中长期备料计划、短期备料计划、即期备料计划,物控管理技术发展,二MRPII制造资源规划管理技术： Manufacturing Resources Planning,针对整体制造资源的需求进行规划，包括原材料半成品制成品商品间接物料的备料需求，以及对于机器设备模具工装人力资源外协厂商等等内部和外部资源都依据客户订单或其滚动式备料计划的交期需求进行合理的规划运用,MRPII和MRPI的差异在于其包括的范围领域较全面，但是理论基础是一样的,物控管理技术发展,三JIT零库存和SCM供销链管理技术： Just In Time & Supply Chain Management,针对笨重、贵重、
12、体积较庞大的料品，采用J.I.T零库存的物控管理模式，对于具备前述特性以外的料品采用SCM供销链的VMI物控管理模式，让公司库存品的数量几乎接近于零，大幅度降低存货积压的可能性，同时又能让生管排程计划能如期生产，如期交货,J.I.T零库存和SCM供销链管理的差异在于前者必须有Blank P/O，后者则可以没P/O,物控管理技术发展,J.I.T零库存SCM供销链管理和MRPI的差异在于：,J.I.T零库存管理仅仅把库存积压在供料厂商的仓库，减少公司本身搬运的人力和存置成本，对世界资源节约并没有任何特殊意义供料厂商则必然将其所增加的成本负荷转嫁到购买方公司尤其在中心工厂生产计划不准确时，问题更显得
13、严重,S.C.M供销链管理则是将动态式的备料需求计划提供厂商，厂商依据需求交期把存货交运到公司或第三方仓库，库存帐则记在供料厂商头上，再按实际领用数据进行结算第三方仓库的存置成本一样归供料厂商负担,J.I.T和SCM要真正发挥效益，最关键在于准确的生产排程计划，否则将造成严重困扰,四、物控管理需要Dynamic MRP2：,在生产制造能力越高速的时代，物控管理之应变速度越慢，表示公司损失范围就越大，每延误一小时一分钟一秒钟都可能会造成无发避免的损失所以，Dynamic MRP2是制造产业必备的物控管理技术,营业信息随时变动,研发信息随时变动,生管信息随时变动,委外信息随时变动,采购信息随时变动
14、,制造信息随时变动,物流信息随时变动,品质信息随时变动,售服信息随时变动,物控管理技术发展,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,打造高效的物控管理体系,一、之供给需求如何达到平衡：,二、需求来源的分析,三、QRM物控七大手法管理技术,四、【物控七大手法】关键技术应用解说：,五、标准品和非标品的物料需求管制技术：,六、代用料的需求管制技术：,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,以及各种生产异常之超耗需求都包括在内,物控部门除了负责满足生产计划所需料品的备料需求之外，还必须满足
15、其它部门的备料需求，例如：研发部门、售服部门、品质试验部门、 其它部门之存货领用需求,生管计划部门依据产销协调的结果排定M.P.S 主生产计划的交期优先顺序，并开立制造指令和委外工令，同时依据各生产线之产能负荷排定生产计划，确定了大部份制造料品的供给数量和供给时间，以及采购料品之需求数量和需求时间,制造产业各部门的运作目标都是配合营销部门全力达成如期交货，如期收款的目的：,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,供给数量,需求数量,0,日期周别,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,MRPIIJIT/SCM的理论中，供给和需求的数量观念是没有任何差异的，唯一的差异在于时间上的宽裕问题,如果把MRPI
16、 和 MRPII的宽裕时间缩短为0天，其实就等于是JIT零库存的管理思想因此，零库存本身和MRP的管理理论并无特殊差异,为了避免发生停工待料问题， MRPI 和MRPII会让供给日期提早于需求日期2至3天备料宽裕时间，这可以防止万一厂商未如期货时，导致停工待料的严重损失,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,售服部门售服记录单属于供给或需求？,售服部门售服申请单属于供给或需求？,业务部门退货单属于供给或属于需求？,业务部门出货单属于供给或属于需求？,业务部门出货申请单属于供给或需求？,客户D/N 交货通知单属于供给或需求？,客户滚动式备料计划属于供给或需求？,客户来料加工订单属于供给或是需求？,不同类型销售计划属于供给或是需求？,不同类型客户订单属于
