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1、,小组成员 唐永超 1005030324 王紫玥 王惜璇 杜若云 贾晨奇,2020/7/28,世界领先的饮料和休闲食品公司：百事公司（PepsiCo） 百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商 菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。 2003年8月商业周刊评选的全球最有价值品牌的 排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。 在2004年福布斯杂志“全美最有价值公司品牌”中百事 公司位列在前十名。 在2004年公布的财富杂志全球500强排名中，百事 公司位列第166位，并于最近连续两年被评为财富“全球最受赞赏
2、的饮 料公司”第一名。 现在的百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球 200多个 国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大 食品和饮料公司。,公司简介,2020/7/28,营销环境,消费者行为分析,营销策略,营销组合,市场细分 市场选择 市场定位,产品 价格 渠道 促销,百事可乐市场营销分析,2020/7/28,宏观环境,一、营销环境,行业环境,微观环境SWOT分析,2020/7/28,宏观环境,政治和法律因素,经济环境,文化,宏观环境分析,a、中国国内生产总值（GDP）增长。 b、 消费者物价指数增长。 c、 工业生产与效益不断提高。,a、生活方式 ：追
3、求健康绿色环保 b、 购买习惯 ：购买的方便性，快捷性 。 年轻的消费者更倾向于选择碳酸饮料,a、饮料行业管理政策趋于完善。 b、 国外对饮料行业也提出了一些相关的法规。,一、营销环境,2020/7/28,行业新进入者 的威胁,供应商 的议价能力,替代品威胁,行业环境,一、营销环境,a 饮料制造业属于规模经济显著产业 b饮料行业差异比较大 c市场对饮料安全监管的日益严格,a 长期合同的行为变得越来越普遍 b 供应商的产能扩张赶不上企业的增长速度 c 物价普遍上涨，供应商提高供应价格,人们健康消费意识的升级，果汁饮料、茶饮料等时常出现增长的态势,同业竞争者 的竞争强度,在中国的碳酸饮料市场可口可
4、乐占45%的市场份额。百事以32%的市场占有率 位居第二,2020/7/28,O（Opportunity机会） 1、全球品牌，具有良好的品牌效应 2、轻怡可乐走健康路线，市场潜力大 3、给人时尚感，满足年轻人心理需求 4、可以有更多的消费者群体,T（Threats威胁） 1、竞争对手强大 2、凉茶、营养饮料等替代品 销售增长 3、顾客需求和爱好更倾向可口可乐,S（Strength优势） 1、实力品牌，前五百强企业 2、强大的创新能力和多样化 产品开发能力 3、强有力的营销体系 4、实力雄厚的管理团队,W（Weakness劣势） 1、消费者印象为不健康饮料 2、桶装饮料品质较难掌控 3、市场渗透
5、率两极分化 4、强大的竞争对手,营销SWOT分析,Back,2020/7/28,百事公司曾深入市场对百事消费者进行访问，分析消费者购买行为。,二、消费者行为分析,方法 所 有 采 访 采 用 面 对 面 的 形 式 针 对 成 年 人 及 8-11岁 的 儿 童 进 行 不 同 的 提 问 配 额 抽 样 - 根 据 年 龄 ， 性 别 及 地 区 的 人 口 量 进 行 分 配 。 收 入也考虑在 内 。,购买行为,消费口味,消费地点,消费总量,分析,销售增量机会点,2020/7/28,昨 天,51,58,12,63,9,1,14,1,1,1,24,23,16,过 去 3个 月内,97,67
6、,57,82,43,20,62,11,15,9,42,51,44,碳 酸 饮 料,白 开 水,瓶 装 饮 用 水,饮 用 水,酸 奶,冰 茶,果 味 饮 料,鲜 果 汁,盒 装 果 汁,咖 啡,热 茶,盒 装 牛 奶,啤 酒,饮 料 渗 透 率,样 本 : 1027,过 去 4周 内,94,65,45,78,34,13,49,7,9,6,38,44,37,过 去 7天 内,85,64,31,74,24,8,36,4,5,3,34,37,28,在 主 要 城 市 中 碳 酸 饮 料 在 所 有 饮 料 中 具 有 最 高 渗 透 力,2020/7/28,碳 酸 饮 料,可 乐,(51%),橙 味
7、,(17%),柠 檬 味 (不 透 明 ),(17%),苹 果 味,(6%),碳 酸 茶,(4%),总 计,%,浓,%,适 中,%,清 淡,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,年 龄,消 费 频 率,(最 低 量 ),4-6x /,周,每 周 一 次,2-3x /,周,2-3x /,周,2-3x /,2-3x /,周,可 乐 的 主 要 消 费 群 体 为 男 性 ， 儿 童 和 成 年 人 (20-29) 橙 味 和 柠 檬 味(不 透 明 ) 主 要 针 对 儿 童 。 柠 檬 味 (不 透 明 )也 会 被 成 年 人 所 接 收 苹 果 味 和 碳 酸 茶 吸 引 着
8、更 多 的 成 年 人 消 费 群 体,根 据 消 费 者 类 型 得 出 口 味 消 费 概 况 (总 量),浓,浓,浓,浓,适 中,适 中,适 中,适 中,清 淡,清 淡,清 淡,清 淡,每 月 一 次,每 周 一 次,每 月 一 次,每 周 一 次,每 月 一 次,周,每 周 一 次,每 月 一 次,每 周 一 次,每 月 一 次,2020/7/28,63,64,67,68,55,41,40,23,25,22,16,28,43,37,14,12,10,16,17,16,23,总 计,可 乐,橙 味,柠 檬 味 ( 透 明 ),苹果 味,柠 檬 味,碳 酸 茶,家 庭 饮 用,即 饮 渠
9、道,在 路 上,样 本 : 1887,样 本 : 659,样 本 : 552,样 本 : 343,样 本 : 157,样 本 : 37,样 本 : 62,可乐、橙味多属家庭引用，苹果味、柠檬味碳酸茶更倾向于即饮,口 味 - 消 费 地 点,2020/7/28,碳酸饮料口味购买行为,35,28,25,37,15,17,15,8,14,15,16,14,36,40,44,41,0%,20%,40%,60%,80%,100%,可 乐,橙 味,柠 檬 味 ( 透 明 ),碳 酸 茶,要 求品 牌,要求口 味 及 通 常也要求 品 牌,要求口 味 (除 品 牌 ),不 要求 品 牌 和 口 味,7,7,
10、7,3,22,25,26,29,49,50,50,51,22,17,17,16,0%,20%,40%,60%,80%,100%,可 乐,橙 味,柠 檬 味 ( 透 明 ),碳 酸 茶,一 直 听 取 要 求,通 常 听 取 要 求,总 是 根 据 要 求,购 买 者 决 定,消费者更关心可乐味的品牌,2020/7/28,销售增量的机会点：,1.碳 酸 饮 料 较 高 的 渗透率赋予促 进 消 费 频率 的 机 会 儿童，青 少 年 和 年 青 人 (8-30) 更多口味 相关饮用场合(家庭，即饮 和路上) 相关食物(用餐和零食) 2.橙味和柠檬味可进 一 步提高渗 透率(各个层面) 3.提高成
11、年人 对碳 酸 饮 料/品牌的偏好和相关性(30+) 作为重要消费者和购买者 4.继续提高对儿童，青少年的品牌偏好和相关性(8-19) 作为主要消费者和对其他购买者的影响,Back,2020/7/28,三、营销策略,市场细分,市场选择,市场定位,营销战略,2020/7/28,市场细分,地理因素： 热带、亚热带季风气候国家及地区、城市相对规模大、 人口密度相对高 人口统计因素： 16岁以下，16岁30岁，30岁46岁 心理因素： 新潮型 奢侈型 活力型 受益因素： 希望增添活力，希望感觉时尚,2020/7/28,市场选择,聚焦目标市场： 差异性营销,针对可口可乐“无处不在”的战略，百事可乐将人力
12、、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、长春等。在这些城市中，有针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。,重要推广区域 各目标城市的一环路、二环路、东西南北 干线、及市中心闹市区,重点推广地区 各目标城市中等、高等院校及附近,必须推广区域 网吧、娱乐场所、商场、居民社区,2020/7/28,产品塑造出的个性和形象： 年轻一代,理念上的区隔：年轻一代，特点鲜明，个性十足 避强定位策略：合理利用并放大代际差异，人为地在消费群中创造出一个百事可乐与可口可乐的“代沟”
13、，把竞争对手放在过去，把自己放在未来 。 心理暗示：暗示年轻人要选择自己，并且暗示竞争对手是老派作风，是古董，是与年轻人不同的群体 “自我同一性”认知的妙用：对于自我的认同与同一群体间认同的调和性。人在青年时期，处于自己认知的迷茫期，正是人寻求“自我同一性”的阶段，也是与旧时代割裂的反叛期，这个时期需要认可自己的与众不同，并且尝试认可这种与众不同是契合在自己所处的同一标签的群体中的。,市场定位,二分法效应,Back,2020/7/28,百事可乐前期的战略：跟随战略 一、形象跟随，借可口可乐之势取名为百事可乐。 二、味道跟随，它的可乐味道同可口可乐相近。 三、营销跟随，在营销渠道、营销方式的选择
14、上模仿可口可乐 从市场结果看，百事可乐的跟随战略最终是失败的，公司经营一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。,营销战略,百事公司管理层意识到：“所谓的竞争战略就是创造差异性，既有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。于是调整战略，开始向可口可乐发出挑战,2020/7/28,百事可乐后期战略：创新战略 1.实施创新变革，扭转经营颓势 第一，改进百事可乐的风味； 第二，重新设计并且统一瓶子和商标； 第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象； 第四，集中占领可口可乐忽视的“外卖市场”； 第五，挑选25个城市作为特别推销的重点，以提高市场占有率。 2.
15、进入“真空地带”，开拓国际市场； 当可口可乐在全球150多个国家还有地区畅销不衰，是名副其实的世界第一饮料时，百事公司选择在中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区开拓市场。进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，以创新战略积极开拓国际市场。 3.采取多元化经营，关注协同效应 饮料行业竞争激烈，百事可乐销售一直屈居可口可乐之下，于是百事可乐实施了多元化经营的协同战略。百事可乐开始进军快餐业，它先后将肯德基食品公司、必胜客意大利披萨饼和特科贝尔墨西哥餐厅收归麾下。 百事可乐在与可口可乐竞争中，从被动防守转向积极进攻，百事饮料的市场地位也大幅度提高。百事公司进行了结构调整，集中力量搞好三大核心业务：软饮料、小食品和餐馆。百事公司还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。,2020/7/28,四、营销组合,产品策略（product）,促销策略（promotion）,渠道策略（place）,价格策略（price）,营销组合（4P）,2020/7/28,产品,产品核心层：有效解渴。独特口
