{企业通用培训}某某某集团四定方案推动培训PPT87

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1、四定方案推动培训,集团行政副总经理 邱华 2005.01,定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 把与定岗有关的人员素质的问题及工作量提出来，称之为“定员”及“定量”。“定员”、“定量”与“定岗定编”一起被称之为“四定”。 “四定”是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 降低成本、提高效率追求利润最大化是企业永恒目标，

2、目前企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。,前言,四定的概念 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,目录,一、四定的概念,“四 定” 的 原 则: 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “四定”的内容： 定量 以机台数量定总产能；机台数量确定工位及辅助工位；工位数及人员熟练程度来确定生产人员数量，依据生产人员与非生产人员分割之比，确定非生产人员数量，再确定各部门人员配比总额。确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工作总量 定编 根据工作量，得出部门完成所需工作的最基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定

3、各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “四 定” 主 要 目 的: 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据,四定的概念 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,目录,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中

4、与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,什么是岗位？什么是岗位设计？,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定

5、不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位设计的驱动因素,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,岗位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门

6、职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多

7、少工作量，多少工作强度。,岗位设计考虑的主要方面,主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计最终成果,岗位设计最终成果是岗位规范

8、： 岗位功能：本岗位是干什么的？一般要根据系统功能来确定岗位 功能，岗位功能是单位功能的分解或具体化； 岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活 动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业； 作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致； 作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求； 岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致； 岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求

9、； 岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位

10、的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,企业绩效与岗位设置的关系,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管

11、理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

12、 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,岗位的概念 影响岗位设计

13、的基本要素 定岗 定编 操作示例,目录,岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； -,业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； -,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,组织的成长过程,一般组织都有一个从小

14、到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式,组织结构形式,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组 织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,组织结构的演变,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端市场份额 保持市

15、场份额,市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,目录,岗位设计的主要步骤,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、设计新的岗位设置方案。,4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取

16、得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下四种方法：,组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。,各