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1、第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上） 以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估设计原理 二、企业如何设计绩效评估 ESP方法 三、企业绩效管理设计,前 言：个人绩效评估的现状与困境 （1）食之无味，弃之不得 2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。 （2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1）“中国版的360度”评估方法及效果 “ 三个一评”或“四个一评”某商业银行案例 2）年末总结事业单位中的常见评估模式 3）年终考评企业中的常见评估模式,（3）企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？ 定性？ 定量？
2、2）如何确定评估指标的数量？ 多？ 少？究竟设置多少指标才算合理？ 3）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少？ 4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。 5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？ 6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。,（4）主要缺陷 缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。 首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力
3、资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。 其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。,再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。 第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。 最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，
4、我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。,小测验：控制绩效评估结果的模拟 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业“出局”； 2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。 采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。 每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。 问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？,一、企业为什么要开展绩效评估？ 企业绩效评估设计原理 1. 逆向选择 2则小例子 例1：印度米市上掺沙子的商人 例2：在陈酒中勾对井水的商
5、人, 旧汽车市场上的选择 假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。 如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按10001200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按20002400美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付 1/212001/22400 1800 美元购买
6、旧汽车。,假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以 3/512002/52400=1680美元。 结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。 企业绩效评估中的逆向选择 企业绩效评估中“劣币驱逐良币”现象分析 企业绩效评估中“搭便车”现象分析,2. 道德风险 在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。 逆向选择多发生在签定委托代理合同前，道德风险多发生在签定委托
7、代理合同后。,生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。,道德风险的2则现实例子： 例1：上海仟村百货中的“儿童乐园” 例2： 自行车保险市场上的道德风险 企业绩效评估中的道德风险 个人行为1：“卖大包”、做好人等； 个人行为2：成本最小化嫌麻烦、走过场； 个人行为3：偏见、嫉妒、报复； 个人行为4：“党员鉴定”，或“干部鉴定”。,评估者,被评估者,评估方法 市场信号,道德风险,道德风险,逆向选择,（三）企业绩效评估概念与内容 1. 绩效分类 企业绩效 平衡计分卡/KPI 部门绩效 平衡计分卡/KPT 绩 效 组织绩效 项目绩效评估 KPI/绩效合约 团队绩效 KPI/绩效排名 任务绩效
8、KPI/目标管理 关系绩效360度/绩效合约 过程绩效360度/绩效合约,个人绩效,（1）企业个人绩效评估概念 个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。 1）绩效：工作成绩、工作效果； 2）评估：定量或定性评价、估算。 绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。 结果 绩效：某个个体或组织 在某个时间范围以某种方式 实现的某种结果。 时间 方式,（2）个人绩效评估基本内容 1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量； 2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果； 3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理
9、的思想意识的效果； 4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。 任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。 关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。 过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。,案例讨论：任务绩效与关系绩效（1） 任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。,以某企业生产管理绩效为例, 质量问题、成本
10、问题、制造问题等原因排查方案： 1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。 解决思路： （1）激励、文化、培训为主要导向。 （2）辅以巡视检查、监督执行等手段。 （3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。 （4）动态调整和改进。 解决方案： （1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。 （2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6管理目标奖）。,案例讨论
11、：任务绩效与关系绩效（2） 某经营消费电子产品的贸易型企业,问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？,2. 绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整 岗位/职位说明书的编写与编制； 岗位标准业务流程的编写与编制； 岗位编制的确定、组织架构与组织变革； 岗位工资总额的确定与分解； 岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。 绩效指标的提取、筛选、确定。 岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。 岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。,3. 企业个人绩效
12、评估基本原则 1）评估制度透明原则 2）评估标准公开原则 3）评估流程公平、公正原则 考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。 4）单向垂直评估原则 顶头上司考下级职员。 5）评估结果单向沟通原则 评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。 6）奖励结果差别和半公开原则 奖励等级有明显差别。 奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。,二、企业如何设计绩效评估 ESP方法 企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体（Entity）设计，二是程序（Sequence）设计，三是绩效管理（Performance Managem
13、ent）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。 在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由4个环节组成。 实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模式。程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。绩效管理设计的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。,（一）企业绩效评估的实体设计 1. 企业绩效评估设计的目标 一是如何知道他人不偷懒， 或如何评估他人不偷懒了； 二是如何知道他人说真话， 或如何评价他人说了真话。,绩效评估的目标： 1）了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了
14、解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。 2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。 3）向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并给予相应的职业培训。 企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。 绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。 绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。,企业绩效评估目标的进一步讨论 （1）企业战略管理行为 大企业病的根源 企业战略管理 竞争策略 动态控制 人才选拔 财务状况 企业文化 （2）构造
15、企业价值观的组织行为 评估结果的离散度 矛 盾 调 整 趋同（形成企业文化） 平均绩效水平 评估标准的一致性,（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分 1）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台 1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括： 第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权） 企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。 典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。 留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。 评论：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。,评论：企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。,第二，广泛的培训和提供提升专
