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1、情 境 领 导,天津顶益 河南营业训练组,课程目的,1、管理者拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，这是为什么？ 2、管理者与领导者有什么不同？ 3、领导者能够被培养吗？ 学习一套领导统驭的共同语言,董事长2011年3月29日理念宣导1.企业要持续发展，最重要的是人才，干部分决策层，经营层，管理层，要加大境内干部的培养，先给，后教，再要求。2.企业越来越大，主管的责任越来越重，主管作为种子要对下面的处科组级干部有要求，能够带动他们。3.在变化的市场中五年计划是合适的，未来五年要规划顶新大学，俩个大的群要分开独立，方便面事业群考虑往方便食品方向发展。4.干部要懂得感恩与孝顺父母，这是基本的
2、要求。5.品格操守很重要，万恶从赌起，赌博让品德恶化。6.品德教育，要从小抓起，未来的文化建立在品德与价值观之上。例如，不要酒驾，做好自我管理7.人都是教导与要求长大的，管理上要奖惩并用。8.对上级及领导要使用敬语9.关于个人与家庭抗风险能力，个人要居安思危，做风险管理，购买保险。10.老大要负起行业的责任，不断开发新品，带动行业发展。11.成功的主管，要让部属有敬与畏，品德与操守要成为部属的榜样，与部属要有一定距离感，有一定威严。主管要会做人做事与造人（改造，培育与教导部属），做人时要尽量站在对方的立场（但不表示同意对方的立场）思考。12.主管要学会运用组织进行管理，做好PDCA的循环。,第
3、一单元,领导认知：新时代的领导者,新形势下的领导力需求,“在某个阶段,某一种管理方式是对的”,新形势下的领导力需求,任何一个公司都很难保持一成不变的动作,却期待结果有所变化; 变化促进发展; 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化; 变化产生对新概念、新技能的需要； 变化的过程中，领导需要时间反醒。,管理与领导的区别,管理注重效率 注重系统、结构和流程 接受现状 运用制度 依靠控制 着眼于短期 问如何与何时 是复制 运用职位权力 力求正确做事 注重方法,领导要求效果 注重创新 强调发展 强价值观和理念 培养信任 立足于长远 问什么和为什么 是原则 展示人格魅力 作正确的事 重视方向,管理
4、,领导,领导的角色,指挥者 促进者 批评者 支持者 法官 合作伙伴 裁判 教练,领导的定义,领导(Leadership): 领导是一个影响的过程,即与人们同心协力,共同实现其个人目标与组织目标的过程,绩效领导与成功的领导,最终取得结果 工作完成 达成目标,成效领导 自始至终成功 工作过程 达到目标 积极态度 全心投入 正面感受,绩效的领导,成功的领导,技术技能,人际技能,概念技能,高 阶 管 理 层,中 阶 管 理 层,初 阶 管 理 层,非 管 理 层,看占比多少,来决定领导是哪个层级,领导者的三项核心技能,一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，另外的85%要归结于他的表达思想，领导他
5、人及唤起他人热情的能力 -戴尔。卡耐基,第二单元,诊断技术：员工的状态如何,员工的类型,公司的支柱 没信心的好员工（老请示汇报） 不会干，会干，没信心，人际关系不确定 新员工 热情洋溢，积极主动犯错误 感觉被遗忘的老员工 抱怨大王 包打听，抱怨不断,不同员工，不同方式对待,衡量员工状态的两把尺子,员工状态： 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度诊断员工状态的两把尺子： 能力、意愿,工作能力与意愿分析,曾经做过,知识,动机,经验,技能,承诺,信心,能力,意愿,目的,目标,职责,工作明确,职能,员工状态的动态关系,员工个人效能意愿X能力,意愿吸引专注兴奋,能力知识经验技
6、巧,第一阶段：职位、角色或职能 第二阶段：工作、目标或目的 第三阶段：活动、行动或环节,诊断员工状态的基础：细分工作,四种员工状态,员工状态1（R1）：没能力、没意愿或不安 表现： 工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨,讨论：,想想你的部门中有R1员工吗？R1的员工有哪些需求？,清晰的目标 明确的标准 执行的规范 必要的示范 可预见的结果,员工状态2（R2）：没能力，有意愿或自信 表现： 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验,讨论
7、：,想想你的部门中有R2员工吗？R2的员工有哪些需求？ R2员工失去工作热情的原因有哪些？,讨论：,R2员工需求,有关任务及组织的相关资讯 实务训练 事情的优先顺序 规范、权限及责任 经常的给予成果的回馈 肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧 理清目标 制定优良工作的标准 告诉他有关绩效表现的资讯如何收集 如何完成工作的默契,讨论：,R2员工变为R1的原因,事情比预期中困难/期望太高 别人没感动 不能得到别人的协助而觉得没进步 目标相互冲突，缺乏优先秩序 学而后知不足 工作无聊 一开始就不想要这个工作,员工状态3（R3）：有能力，没意愿或不安 表现： 第一次独立工作 怀疑自己的能
8、力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持,讨论：,想想你的部门中有R3员工吗？R3员工有哪些需求？,希望有一位平易近人的良师或教练 有机会表达他所关心的事 支持与鼓励他去发展问题解决的技巧 协助他客观的学习技巧并建立信心 一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定 协助他排除障碍以达成目标,员工状态（R4）：有能力、有意愿并自信 表现： 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜不报忧,讨论：,想想你的部门中有R4员工吗？R4员工有哪些需求
9、？,期望有变化与挑战 期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板 得到他人的肯定与感谢 有自主权及权威 被信赖,表现（能力）,是,否,有,没有,R4：有能力、 有意愿并自信,R3：有能力， 没意愿或不安,有,没有,R2:没能力， 有意愿或自信,R1:没能力、 没意思或不安,意愿,意愿,关于员工状态的提示,“工作明确” 1、针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经 能够”）问题在于“他们是不是”而不在于”“他们 能不能” 2、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 3、不要把热情和能力相混淆 4、不要将缺乏信心，以为是缺乏动力 5、增加知识并不保证提升技能 6、R4并不意味着完美,第三
10、单元,统驭技术：选择你的领导风格,何为领导风格,领导风格： 领导所使用的而为他人所感受的行为模式 （领导风格是由下属来评判的）,布莱克方格,每个格子代表的管理风格都可能是好的,也可能都有问题,关键看结果如何,看有效性,两种领导行为,即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。例如说明该做什么、如何做、何时做、何地做、如何分工等,即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少,工作行为（指示行为）：,关系行为（支持行为）：,两种领导行为的具体表现,支持（关系）行为具体表现为：,支持（关系）行为具体表现为：,确立目标 组织安排 确定时间进度 指导、控制,支持 沟通 鼓励互动
11、 有效倾听， 提供反馈，解释,领导者的四项职责,领导者的 四项职责,设定目标及 行动方案,提供回馈,解决问题,给予肯定,观察 监督 追踪绩效,辨识问题根源 提出不同的解决方案 逐项评估,练习,四种领导风格,支 持 行 为,指示行为,S4,低:支持 低:指示,低,高,高,高:指示 低:支持,高:支持 高:指示,高:支持 低:指示,S1,S2,S3,教导型,指挥型,授权型,支持型,案例一,某快递公司，仓管员工经常抱怨业务员没有将货物的信息填写完整，以至于无法找到货物存放的位置，也无法查询货物的发送状态。最近一套新上的订单查询系统，只需输入订单号，就可以用来找到货物的所有信息。但老员工都不会用,指挥
12、型,支 持 行 为,指示行为,低,高,高,高:指示 低:支持,S1,S1低支持/高指示 告知工作目标及详细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担、负责 说明职责、后果 单向沟通为主 指导为主，简单明确 维持情绪的平衡 由领导者决策,指挥型,案例二,强生以前一直在销售部任职，绩效佳，并有较高的电脑技术，最近调入市场部负责一份新产品目录的制作。但强生目前想把工作重点放在运用新的电脑技术改善公司网站的自我介绍上,教导型,支 持 行 为,指示行为,低,高,高,高:支持 高:指示,S2,教导型,S2高指示/高支持 告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对政策的理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，
13、给员工澄清或陈述的机会， 领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步,案例三,克里娜在财务部工作表现优秀，一直坚持对一份重要报表作深入分析。从全局考虑，这份分析并不是眼前所必须的，况且，财务部现在人手紧张，部门主管要求克里娜停止这件分析工作，克里娜的工作激情受到打击，跟公司主管抱怨,支持型,支 持 行 为,指示行为,低,高,高,高:支持 低:指示,S3,支持型,S3高支持/低指示 鼓励提供建议，激励员工承诺 积极倾听，双向沟通 领导者与员工共同参与决策 由员工自己做决定 支持冒风险，与员工共同承担责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心,案例四,罗达在公司工作9年，绩
14、效优秀，受人尊重，升任部门主管有两年的时间了，并很有希望升为部门经理。最近公司新派来一位公司经理，罗达的任务是协助他做好部门的管理。一天，有个定好的计划被打乱了，经理要出差，交代罗达和相关部门沟通解决此事,授权型,支 持 行 为,指示行为,S4,低:支持 低:指示,低,高,高,授权型,S4低支持/低指示 工作授权，鼓励自主 描述大环境 放心授权，给员工自由 全面放手，由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主，监督较少，监测结果 保持可接触，提供必要支持 （授权不是放权）,放开双手 睁开双眼,教导型与指挥型有何不同？,会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、 部属参与决策，以及共同解决问题等行
15、为 以解释替代规定 以阐释替代告知 以“为什么”替代“如何做”及“做什么”,支持型与教导型究竟有何不同？,部属就工作与任务的完成采取主导角色。因此，在部属的角色方面更具主动积极。 领导者倾听，以确定部属是否明了该做哪些事。 领导者倾听，以确定自已明了部属的方法为何，一旦有所需要，就可以提供必要的协助与资源。 领导者多“问”少“说”。 领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同制定决策。,授权型与支持型有何不同？,部属能自我决定方向与自己寻求支持 领导者与部属之间的互动关系较少 部属自行设定目标、发展行动计划及完成任务，并就工作表现自我肯定 领导者的关注重心放在未来，而不在于例行问题的解
16、决,四种领导风格的比较,共同点：,明确结果并确立目标 观察及监督绩效 提供反馈,提供指示的程度 提供支持的程度 员工参与决策的程度,不同点：,案例1,虽然我同意做些家务很重要，但一向不太爱做家务。当我妈妈打扫我杂乱的房间时，我就溜了出去，我妈一直尝试与我坐下来，谈谈我该做什么及为什么要做家务。但那种方法始终不成功。将来如果我有这种孩子我应该：1、告诉她我的期望。房间何时该及应怎样打扫，确保任务的及时完 成，强调做好指定家务的奖励及不能做好指定家务有何不良后果。2、解释我想让房间打扫成什么样及打扫房间为什么重要。然后，聆听 我的孩子在这件事上说什么，尝试让她参与讨论一个清洁的房间看 来是怎样的。以及她怎样轻易地保持清洁，让她知道我的标准。3、与孩子讨论她打扫房间的责任，看
