《{企业通用培训}医院中层管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业通用培训}医院中层管理讲义（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、医院中层管理培训 医院中层管理培训讲师：谭小琥,提升责任意识 转变医务人员服务观念,内部经营决定外部经营,一、生存环境恶化 1、医院从政府的怀抱走向市场 昔日“等、靠、要”已成为历史陈迹； 如今，“等不来”、“靠不住”、“要不到”,2、患者是医疗市场的主宰，决定着医院的成败兴衰。 一项调查显示： 当病人得到满意服务时，他会把这一信息传给8个人；倘若他感到不满意，会将此信息传给28个人。,3、群雄角逐，竞争升级 公立医院一统天下的局面已被打破 民营医院迅速崛起 洋医抢滩登陆 竞争升级：设备 技术 服务 文化,4、知识更新的周期缩短，只有比你的对手学习得更多、更快、更好，才是唯一、持久拥有的优势。
2、 5、以人为本，以健康为中心，是新世纪医学的发展目标。,6、患者的就医模式发生变化： 昔日，病人来“求”医； 如今，病人选择医院（医生）,选医院： 疗效确切 服务优良 环境舒适 信誉卓著,选医护： 技术可靠32% 反应灵敏22% 情商19% 爱心16% 形象11%,二、自我诊断,“红”陶醉于医院有一定的知名度，不知道还 要追求美誉度。 “肿”用人过多，效率偏低。 “热”盲目的自我感觉良好，“虚火”上升。 “痛”医患关系紧张，纠纷不断 。 “功能障碍”技术服务偶有出错，人文服务不到位。,公立医院的“炎症”，制约着服务的持续改进,患者维权意识高涨，医患纠纷增多 据一项抽样（326所医院）调查显示：
3、 医患纠纷发生率高达98.4%。 索赔金额合计6000万元，平均每院21万元。按2万所县以上医院推算，索赔42亿元。,医疗纠纷处理中 患方暴力索赔 事件情况调查分析,13,暴力索赔的目的,患方95%以上通过扰乱医疗秩序达到赔偿目的。 索赔金额多数为几万至数十万，最高一例发生于惠州市中心人民医院，索赔金额1500万元。2006年4月10日，患者因注射“低分子右旋糖酐”后成植物人状态，患方家属聚集200多人在院内游行4小时。后经惠州市卫生局、法院、公安、区政府介入调解后，以院方无条件答应患者后续治疗费用而了结。,14,暴力索赔主要表现,纠集众人围堵医院、砸烂医疗设施、吵闹滋事、拉横幅、强占病房及办
4、公场所、停尸拒绝移走、威胁和谩骂工作人员等方式，有的甚至攻击工作人员、限制医务人员的人身自由、殴打工作人员。,15,2006年5月26日华侨医院因患儿发热入院15小时后抢救无效死亡。 患儿家属纠集60余人，强占儿科病区、门诊，围攻、追打儿科医护人员，阻拦医务人员开展医疗救治服务，致使儿科门诊停诊、病区被迫关闭，40多名患者被迫转移到其他病区。野蛮撕扯并扒掉女医生的外衣，使其当众受辱；非法限制医务人员和院长人身自由，持续达26小时；封堵医院门诊大门，阻挡患者就诊；围攻医院行政办公区，砸烂门窗，使行政区域陷于瘫痪；在医院拉横额、发传单、贴标语，严重扰乱医院正常医疗秩序；扬言要在医院浇汽油，火烧医院
5、等等。前后共持续12天。 尽管公安机关在场协助维护医院秩序，但患方暴力行为却丝毫没有收敛，反而逐步升级，导致两个临床科室关闭，直接经济损失200余万元。,16,暴力索赔危害,暴力索赔事件的发生，严重扰乱了医院的正常医疗秩序，直接或间接造成医院巨大的经济损失，使医务人员的人身安全受到严重威胁，同时造成社会的不稳定。,17,二、原因分析患方,一是：患方对医院期望值过高，无法理解医疗行业的高风险性、复杂性和治疗结果的不可预知性等，认为医院就一定能治好病。 二是，由于协商、调解、起诉或进行医疗事故技术鉴定等法律途径解决医疗纠纷的办法需经一段时间，花费一定的费用，加之患方法律意识不强，部分患方刻意采取极
6、端的暴力方式，扰乱医院的正常诊疗秩序，以达到高额领取索赔金的目的。 三是医疗费用过高，患者承受压力过高，社会各种保障政策难以覆盖，甚至缺如，尤其是长期病重或经过“尽力抢救”无效花费了大量的钱财，他们希望通过一些非理性的办法来补偿。,18,原因分析院方,防范意识不强，对医疗纠纷发生的可能性估计不足，向患者或家属交代病情不详细。 服务意识差，态度强硬或语言表述欠准确，缺乏与患者沟通，加剧了紧张的医患关系，引起病人及家属猜疑不满，导致患者不信任医生和医院，引发纠纷。有些医院、医务人员存在开“大处方”、“过度检查”、乱收费情况。 在无任何赔偿依据的情况下采取息事宁人的态度，被迫妥协，一定程度上助长了暴
7、力索赔风气。 质量管理欠缺甚至和差。医疗文书书写表述不严谨，修改病历不按规定，各类诊疗活动记录不够规范。 违法违规，法律意识不强，使用未经注册或进修医生直接从事一线或急诊工作。 个别医务人员责任心不强，业务水平不高，易发生误诊、误治及手术失败等问题。,19,原因分析执法,虽然中华人民共和国治安管理处罚条例和医疗事故处理条例等相关法律法规以及卫生部、公安部关于维护医疗机构正常医疗秩序通告、关于加强医疗机构治安管理维护正常诊疗秩序的通知等对聚众围攻医院等扰乱医疗机构正常医疗秩序行为的处罚有明确规定，但有关部门在实际执法中未能完全贯彻执行。 执法机关由于担心患方人数众多事态扩大而不敢果断处置，未能及
8、时制止恶性事态的发展，反而助长了不法分子的嚣张气焰，以至事态进一步扩大和恶化。如华侨医院吴忠原案，公安人员在场却未予以制止，致使事态进一步恶化。,20,原因分析媒体,媒体对医疗纠纷报道过频、失实。过分对医疗卫生行业进行负面报道；过分强调新闻的特点，特别是个别媒体为寻求卖点，抢新闻，作出了失实报道，误导了读者和社会公众，尤其在司法不力的情况下对医疗纠纷及“暴力索赔”事件的发生起到了推波助澜的作用。,21,原因分析医闹,社会不法、不良分子参与暴力索赔。他们有计划有组织地采用极端方式帮患者家属向医院“讨钱”，并形成了新兴的“职业”。 “医闹”组织操纵一班人在各地医院产科、外科等治疗风险较大的科室以及
9、医院的太平间周围，一旦发现有病人死亡，就会主动上前与死者家属沟通，向死者家属承诺由他组织人到医院闹事，拿到赔偿后分成。社会不法分子的参与，严重扰乱了医院的正常秩序，造成极为严重的后果,22,面对危机，如何应对？,提高危机意识 提高责任意识 提高服务意识,我们应具备的三大态度：,一、责任心,二、坚决执行,三、细心,责任意识,1、责任心,案1：一台大手术已进行了四个多小时，大家都很疲惫了。主刀庞教授要求大家准备缝合。 第一次上手术台的器械护士高声说：“不，还有一块纱布留在腹腔”。 教授说：“不是！全拿完了”！ 护士说：“我们放进去的是十二块，才拿出了十一块”。 教授捏紧拳头，斩钉截铁说：“拿完了，
10、我负责”！,护士哭着说：“主任！我求你啦，再查查吧，别关腹！” 主任张开右手，掌心有一块纱布，对护士说：“这就是第十二块纱布。小姑娘！你是个合格的护士！” 感悟： 如果我们每个员工都勇于承担责任，医院就有了凝聚力。这凝聚力，足以让医院应对任何危机，不断向前发展。,2、坚 决 执 行,为 什 么 ？,影响执行的因素：,1.绩效考核,2.分工合理,3.责任明确,4.态度,5.沟通,执行的体现：,1.执行要讲品质,一个人的做事品质，决定你未来的生活品质,2.执行要讲速度快,准备充分，训练有素。,什么是真正的执行力？,就是院长加上医院其他所有员工 比一个人更有执行力叫做真正的执行力。,执行力准度（方向
11、） 精度（品质） 速度（效率）,3、同级之间：互相核对结果定义，沟通协调,2、下级对待上级: 主动核对结果定义，汇报结果,1、上级对待下级: 清晰定义结果,结 果 定 义,核对结果,三.细心,一个人做事的品质决定了你未来的生活品质,用心服务重在细节,细心-不以善小而不为,细心避免事故 某日，一位情绪低落的少女到大院药房取药。张立（2005第三季度服务之星）接过少女手上的两张处方，吓呆了。两方合计28颗“安定”。这时张立意识到，自己的责任不是照方发药，而是救人！张立像是个姐姐，同这位少女谈心，帮助她解开失恋的心结 感悟：在这个故事里，张立不是简单的例行公事（照方发药），而是对结果负责，对病人的安
12、危负责！,同级医院的技术差距日渐缩小, 而服务是患者所关注的。,服务意识,（一）什么叫服务,服务不是“伺候”人。 对医务人员而言，服务是一种行为（执业行为）。 服务是一种表现（美好心灵的外部表现）。 服务是一种努力（因为，服务没有最好，只有更好）。,（二）服务的特征,1、服务是一个过程，而不仅仅是一次诊疗活动。成功的服务，以建立持久的医患情缘为目标。,2、医疗服务包括“三项处理”,人体处理,医护人员面对现场的病人，做适当的处理。 物的处理,卫技人员对药品、器械、标本、餐饮的处理。尽管病人不一定在场，但服务必须做到快、准、好。 脑刺激处理,光照、色彩、音响、电子屏幕、预约挂号,3、病人参与度不同
13、，要求也不一样,（1）病人高参与度的服务（诊断、治疗、护理），要求医务人员聆听专心、检查细心、解释耐心 （2）中参与度的服务（划价、交费、取药），病人往往要求快速、准确。 （3）低参与度的服务（叫号、电话挂号、电子查询），病人要求信息准确。,4、服务像是一台戏，台前、幕后通力合作才能演出一台精彩纷呈的活剧。无论哪个环节出了问题，都将损害医院的整体形象。,5、服务需求包括人文性需求、技术性需求和效益性需求.,以餐饮为例： （1）技术性需求：色、香、味俱全 （2）人文性需求：吃得开心、过瘾、体面、温馨 （3）效益性需求：收费合理,以产妇为例： （1）技术性需求：母子平安 （2）人文性需求：愉快、体
14、面、温馨 （3）效益性需求:费用适宜 以晚期肿瘤患者为例： （1）技术性需求：无痛 （2）人文性需求：安详地、体面地走完人生最后一站。 （3）效益性需求:费用适宜,6、服务有三种境界,用手，是机械级的服务 用脑，是专家级的服务 用心，是大师级的服务,有六种等级的医务人员： 把病人当亲人 把病人当朋友 把病人当熟人 把病人当路人 把病人当有病的人 不把病人当人看 看一下比例，就知道医院的竞争力。,言、行、举、止、观、想、笑 在医患间架起互信的桥梁。,用心服务（大师级的服务）,入院多一些介绍； 诊疗多一些解释； 护理多一些呵护； 出院多一些嘱咐。,爱是零的追求： 医患接触零距离 诊疗操作零差错 医
15、患关系零投诉 病人隐私零暴露,用我们的责任心，换来病人的信心； 用我们的细心， 换来病人的舒心； 用我们的耐心， 换来病人的安心； 用我们的热心， 换来病人的宽心； 用我们的爱心， 换来病人的放心。,用心服务的意义,优质服务的要素(服务金三角),服务金三角,(环境、设备),(流程、效率、质量、管理),(组织结构、培训、技能、态度、仪表、 言行、責任心、沟通力、承压力),服务圈,制定优质的服务流程,1.交通/走道的便利. 2.灯光的照明. 3.座椅的舒适. 4.书写的便利. 5.排队的指示. 6.标牌的明确.,患者对环境的需求,7.柜台的高低. 8.饮水的提供. 9.厕所的方便. 10.温度的适
16、合. 11.空气的流通. 12.环境的整洁、优雅、绿化.,患者对环境的需求,以患者为中心的 服务大三角,患者,服务策略,服务系统,服务人员,医院能级,专业户 个体户 公司化 部门化集团化. 40-60万/年 200万/年 2000万/年 2亿/年 20亿/年,第一瓶颈期： 100万 500万 5000万 5亿,医务人员能级,职工级 职员级 主管级 管理级 经营级 顾问级,体力工作者,知识工作者,创新工作者,系统工作者,战略工作者,整合工作者,成功三角,行业边,合作边,职位边,合作的五个等级,一、无法忍受 二、有待改进 三、合格 四、好 五、卓越,新医改下-医院管理系统的四大模块,医院成 长系统,医院业务运作系统,医院组织运作系统,医院策略运筹系统,学什么?岗位胜任力,院长? 副院长?科主任? 医生? 护士?,岗位不同，服务对象不同，服务要求不一样，所
