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1、演示文档：文档标题,文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体,一般管理人员技能提升训练营,主讲：李泽尧老师,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育
2、学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,内容提要,第一模块 尖刀理论 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 精细化管理 第四模块 实战领导艺术领导力提升
3、 第1单元 愿景管理调动人心的技术 第2单元 强势管理营造服从氛围 第3单元 沟通与协调能力 第4单元 时间管理 第5单元危机意识管理激发自动自发 第6单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 第五模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,第一模块尖刀理论,执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等；
4、坏处：扣款等,什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,管理=自理+代理,投资与消费之别,挣钱快乐 还是花钱快乐?,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,刀尖处管理可以不谈人,要点： 。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习 。改变观念让他爱：钱前,业绩 广义的钱:钱途+
5、前途,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,第二模块有效管理技能执行力强化,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目标分解
6、落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,为什么要做绩效考核？ 如何做绩效考核 项目型企业组织绩效考核的特点 走出误区绩效考核方案制定的方法与策略 绩效考核的实施策略 案例：作业型企业组织的绩效考核模板,注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么
7、回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”,适当集中权力，把缰绳拽到手上来 加强层级服从性国营企业更好用 结果导向 公告孤立少数：造势 是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,绩效管理的作用帮助建立伙伴关系,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,什么是绩效管理广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,什么是绩效
8、,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 交期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？,绩效是结果，绩效不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,绩效以结果为导向,。只考核结果：如业务提成 。并重：过程得分40%结果得分60% 。用结果“一票否决”安全： 过程得分结果得分,过程与结果的关系决定了考核的重点,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,什么是绩效区分三个概念,绩效考核的目的,目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干
9、部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,案例：岗位执行副总,案例：岗位执行副总,KPI的第一个维度向上：目标分解体系,目标与绩效,什么是绩效目标与手段,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI设计的启示,绩效是工作流程中各个环节的输出值,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,岗位是一个或多个角色的组合,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如：
10、ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核。,组合考核模型,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨,用绩效考核解决人的问题 当前企业绩效考核的误区,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,常见问题,1。老板不支持
11、与经营目标错位 2。岗位KPI不好确定纠错法 3。,第单元。有效目标分解落实目标的技术,目标与绩效 有效目标分解 、目标分解与战略策略 范围定义与 化整为零与个案突破 案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,从责任目标到工作目标,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级： 。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际 。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势 。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown S
12、tructure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,项目结构分析 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元 “计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、关系分析,工作分解结构的分层分解,工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一
13、个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,表示预算和责任的WBS编码,完整性,独立性,MECE 原则,有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标,责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控,工作结构分解的方法 1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。 2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方
14、法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项 3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，
15、并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,什么叫主导？ 为什么要主导？ 管理者与主导 骑马与放羊之别、保姆与佣人之别 如何主导？ 案例：轮子要自己推 专题展开：外部业务的主导及筹码理论 专题展开：工作跟踪技巧,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原
16、地,案例,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十
