《{员工管理}三驾马车构建企业人才培养体系68P》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{员工管理}三驾马车构建企业人才培养体系68P（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“三驾马车”构建人才培养体系,培训是让员工称职的一种手段。,1、培训的定义,培训的价值在于缩短员工从不称职到称职的时间，从而提升绩效。 （宝洁的观点）,有关培训与发展的三大变化,员工变化,翰威特咨询公司的“2007年中国最佳雇主研究”表明，职业发展机会已经成为中国企业员工敬业度的首要驱动因素，以微弱优势取代2005年研究中排名第一的“薪酬”因素。,企业变化,“胜任力”模型从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系，受到了许多著名公司的关注和应用。而基于胜任力的分析，能够更加清晰地定义和描述岗位职责和需求，岗位具有更强的工作绩效预测性。企业能够更系统化地选拔和培养员工。,市场变化,从益策所接
2、受的客户培训需求来看，单次、单点的培训需求越来越少，而系统化的培训项目越来越多，企业开始将培训作为一个系统性的项目来看待。,人才培养概念,人才的成长不仅仅来自于课堂学习；,更取决于学习态度、学习环境、学习资源、学习形式以及学习内容等多方面因素。,正在发生的企业学习革命,从技能培训到人才培养；,由关注“技能运用”到注重“人的成长”。,何谓人才培养体系？,包括以下部分： 1、课程体系：学习地图、课程设计与开发、知识管理； 2、讲师体系：内外部专职讲师、兼职讲师、教练； 3、培训管理员体系：培训经理、课程设计师、培训项 目经理、培训协调员； 4、支持体系：硬件设施、E-Learning平台、制度与流
3、程。,班级服务模式,构建员工持续学习与成长的通道；,承载与实践人才培养的有效方式、系统学习、人脉关系建立。,核心方法论,3,三驾马车构建人才培养体系,学习地图,学习引擎,学习模式,“三驾马车”,主题论坛,大型公开课,小班系统课,评选（商战名家排行榜评选活动）,商务考察,学习沙龙,企业内训,商战名家网络服务,学习模式,八种形式构成益策学习模式,评选也是学习，适合于普适性的观念及行为推广,评选,倡导什么，就评选什么！犹如学校的三好学生评选,2、主题论坛,论坛在于通过举办现场活动来普及重要观念及策略，有如下几个特点：,话题聚焦,360度展开言论,传播性强,一般论坛都是只就一个关键话题来展开，话题需与
4、市场发展趋势或者企业当下所关注的焦点问题相结合。如果能与评选活动相配套，效果会更好。,话题聚焦,论坛言论需要顾及多个维度，以利于受众充分接受信息。公众话题多半从官、产、学、研四个维度展开，企业管理话题可从领导、专家、员工、合作伙伴等角度展开。,360度展开言论,由于论坛具有高规格、大规模的特性，所有具有很强的传播性。借助公众传媒或者企业内部传媒，可以起到特别的造势效果。,传播性强,3、大型公开课,郎咸平中国经济的发展趋势,一般针对名师或者观念、策略性话题，可以采用大型公开课形式。这种形式授课，以传授为主，不注重互动交流。,董明珠格力的营销模式创新,罗振宇企业的战略形象塑造,4、小班系统课,系统
5、性的技能学习,小班课适合于技能训练的课程，以讲授与互动交流相结合。,系统课一般按照岗位任务要求进行内容设计，再附加班级运作模式，如实战培训经理班课程安排，,培训体系构建,内训师培养与管理,年度培训计划制定与执行,5、商务考察,读万卷书，还要行万里路,走进标杆企业，实地观摩与体验标杆公司的工作方法，获得最直接的感受。,企业大学考察（走进惠普商学院、西门子管理学院、IBM）,精益六西格玛管理实践（走进英格索兰与副总裁余锋交流）,战略规划十步法（走进惠普商学院深度学习其管理方法）,6、学习沙龙,大众教育大众,课程以讲师讲授为主，而沙龙则是以学员分享为主。沙龙形式既可用于构建交流圈子，又可用于咨询式培
6、训及解决方案讨论等。,由于企业需求的个性差异，既有课程很难满足企业特定需求。沙龙活动可通过专家的教练或指引，激发学员的分享，既让学员得到有效学习，又可获得个性化解决方案，取得课程难以达到的效果。,7、企业内训,班级课程、系统项目构建以及个性化课程定做， 如KA经理特训班销售经理特训班内训师特训班,8、商战名家网络服务,学习模式总结,学习模式的精妙之处在于围绕一个主题整合使用，从多个维度深度影响学习者，从而达到极佳的效果。,案例： 以企业推进“职业化”为例，参考的学习模式设计如下： 全员性的“职业化”榜样评选，树立标杆进行表彰鼓励； “职业化”主题论坛，推进职业化观念与行为意识的树立； “职业化
7、”小班训练课程，强化行为改变； “职业化”标杆单位的考察交流，向标杆学习； “职业化”榜样沙龙，榜样的力量是无穷的； 其他形式，包括读书沙龙、网上课程等。,二、学习地图,基于胜任能力模型的员工学习路径图,学习地图为不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容。可以让员工找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。,胜任能力模型,胜任能力模型是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机的特殊组合。 它能描述企业中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现才能成就工作的高绩效。 胜任能力创始人，哈佛大
8、学教授戴维麦克里兰博士,专业能力,管理能力,核心能力,管理人员 通用能力模型,是指适用于公司全体员 工的工作胜任能力，它 是公司企业文化的表现， 是公司内对员工行为的 要求，体现公司公认的 行为方式。,管理能力,专业能力,核心能力,适用于 全体员工,适用于 全体管理者,不同岗位匹配 不同专业能力,是指在企业内多个角色 都需要的技巧和能力， 但重要程度和精通程度 有所不同。通用管理能 力是所有管理人员都需要 掌握的能力。,是指某个特定角色和工 作所需要的特殊的技能， 通常情况下，独特的能 力大多是针对岗位来设 定的，各专业岗位匹配 不同的专业技能。,管理人员通用能力模型,每个企业岗位的核心 能力
9、不一样，需要根 据企业的实际情况确 定。,核心能力学习内容,与客户建立伙伴关系 协同合作的影响力 拥抱挑战 横向思维 基于信息作出判断,IBM核心能力的十个要求,敢于承担工作风险 赢得信任 促进成长 对IBM未来充满激情 IBM员工培养和社团发展,郭士纳的继任者彭明盛对IBM核心能力的更新 源自fast company2007年12月,万科核心能力模型包含九个能力,万科2004年开发的“人才资质模型” 源自2005年6月22日万科网站,职业操守 客户意识 结果导向 开放合作 学习成长 理想激情 前瞻思维 持续创新 追求卓越,管理能力学习内容,人力资源经理,授课技巧 课程设计 课程开发 ,专业能
10、力学习内容,任职资格 招聘面试 培训发展 薪酬福利 绩效考核 员工关系 ,内部讲师,成本控制 预算管理 税务筹划 ,财务经理,人才培养项目就是以岗位胜任能力模型为基础，围绕企业中关键岗位的核心 能力及素质进行系统性培训管理。每一个关键岗位都可对应一个人才培养项目。,企业根据自身的实际情 况自行安排,管理能力,专业能力,核心能力,管人： 创新思维 情商修炼 非人管理 教练技术 团队建设 管事： 沟通艺术 管理变革 项目管理 问题解决 分工授权 ,企业大学的战略定位 企业大学的模式构建 企业大学的组织体系 企业大学的系统化建设 ,人才培养项目案例企业大学校长岗位,学习模式与学习地图的结合,学习地图
11、,从新员工成长为高层管理者的学习发展路径， 不同的层级学习不同的内容。,员工在同一个岗位要学习的各类内容与课程计划。,学习地图与益策课程,三、学习引擎,构建良好的学习文化,价值观驱动,学习营销化,学习考核与管理,学习引擎,构建企业良好的学习文化,企业HR及培训经理经常面临这样的压力: 辛辛苦苦安排的培训计划，得不到高管和其他团队的支持； 明明培训对员工非常有帮助，但学员参与就是不积极； 公司总是将HR及培训经理看成后勤服务人员，其工作价值得不到重视。,以往单调的培训方式经常遭遇瓶颈,培训实施营销化,正如业务经理需要懂得人力资源管理一样，人力资源及培训经理也需要懂得营销。,例如：科举制度的“学而
12、优则仕” 将企业学习与成长的价值观，通过宣传片、宣传手册、学习活动以及各种媒介进行传播；,1、价值观驱动,由内而外的学习驱动力,2、学习营销化,打造项目的影响力,通过将学习项目品牌化，整合企业内外部各路营销资源，在企业内部进行推广，在项目的事前、事中、事后三个阶段，利用各种传播手段进行大力传播；,如：万科的“新动力”计划等,包括宣传片、企业内刊、宣传栏、内部邮件、BBS、宣传册 以及外部媒体平台。,如评选活动、交流活动、展现活动等等,如课程品牌、培训项目品牌、企业大学品牌等等,设计培训项目需要包装,推动培训执行需要传播,拉动培训需求需要互动参与,提升培训价值需要创建品牌,Seoul TOPIS
13、,学习传播跨媒体实现学习的二次传播,学习现场,3、学习考核与管理,只有纳入管理的学习才有效益,将学习行为纳入考核与管理范畴，一般采取上岗资质、证书、学分制、荣誉表彰、员工发展等多种形式。,广州移动 学习引擎打造国学大讲堂,典型学习引擎案例,4,学习方法案例,如何构建人才培养体系？,完全通过自身团队学习完成， 无须借助咨询及顾问服务， 既符合企业自身要求， 又能节省大量经费。,1、如何构建人才培养体系？,学习方法 学习管理安排： 按照“培训-内化-执行”流程，确保所学方法论和课程 能沉淀到企业体系中； 成立项目学习团队，成员包括： HR部门+内部讲师（专职讲师及职能部门有关负责人）， 一般3-5
14、人。,学习安排包括培训管理员培训、课程体系建设及师资队伍培养三方面。,培训管理员培训,课程体系建设,师资队伍培养,培训管理员培训,针对培训管理人员及课程设计师等,* 学习方法论课程，奠定人才培养体系的基石*,学习学习路径图课程，掌握员工学习路径图的设计；,学习课程设计课程，形成企业自身课程设计的模板,学习课程开发课程，形成自身课程开发的模板,培训总监和HR总监参加企业大学校长班,培训经理参加培训经理特训班。,课程体系建设,针对内部专兼职讲师,*依据学习路径图，选择所需课程并进行内化，例如：,学习领导力课程，内化成公司领导力课程,学习沟通技巧课程，内化成公司沟通技巧课程,学习大客户销售课程，内化
15、成公司大客户销售课程,学习向宝洁学习系列之市场、销售、管理等课程,*着眼于高标准师资队伍的系统培养*,学习内训师特训班（基础班），学习授课技能,学习内训师特训班（高级班），学习课程设计与开发,其他讲师素养课程，如沟通技巧、教练技术、性格分析等。,师资队伍培养,针对内部专兼职讲师,如何通过标杆学习法让管理体系升级？,某深圳行业先锋企业 标杆学习法让管理体系升级,由于认同宝洁管理，主要参加益策“向宝洁学习”系列课程 三年组团来广州参加十几次课程，包括HR、销售、市场等 通过向标杆学习，实现了企业管理体系的全面升级,什么原因让他们变化那么大？,任务一：学习课程之后完成课程的内部研发 任务二：实施对部门员工的讲授 任务三：将课程内容应用到改善工作流程和标准中,学习团队的组成：业务部门骨干HR部门，约5-8人,低投入高产出，提高组织绩效 用不到二十万元学习费用，替代要花费数百万元的咨询服务 通过自我内化，稳健升级管理 通过自我内化，避免了因管理咨询服务带来的不适应 培养管理骨干，搭建人才梯队 通过培训和参与改善管理的过程，培养了公司的骨干队伍,组织能力建设已是中国主流企业的当务之急！,“三驾马车”构建的是以结果为导向的人才培养体系,人才培养的效能与速度某种程度将决定企业的命运！,谢 谢！,
