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1、第三章 人力资源计划（HRP） PLANNING FOR HR,2020/7/28,1,第三章 人力资源计划,本章教学目的与要求： 本章介绍人力资源规划的基本概念、形式、作用、程序，以及人力资源供需预测与平衡，旨在通过本章学习使学者了解人力资源规划的制订程序，掌握人力资源供需预测方法和平衡。 本章重点： 1人力资源计划制定的程序 2人力资源需求的预测方法 3人力资源供给的预测方法 本章难点： 马尔柯夫矩阵,回归分析法 本章教学时数：5学时 本章教学方法：讲授法、案例法,2020/7/28,2,第三章 人力资源计划,Contents,第一节 人力资源计划概述,1,第二节 人力资源供求预测,2,3
2、,第三节 人力资源供求平衡及决策,4,本章案例：某汽车部件生产商2008年员工内部供求预测,2020/7/28,3,第三章 人力资源计划,夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的
3、工人。,引例1,2020/7/28,4,第三章 人力资源计划,或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度的上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？” 为什么马克的计划会有可能无法实施？ 人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性,有人没事干,2020/7/28,5,第三章 人力资源计划,企业中的现象 企业中的a部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时a部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。” 遇到这种情况，如果你就是这个HR经理
4、，你会怎么办？ HR经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。 那么，该如何解决这个问题呢？,引例2,有事没人干,2020/7/28,6,第三章 人力资源计划,现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 大致有 下策：就事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划 当然，上策最好了，也
5、就是我们这一章要学习的内容。,引例3,凡事预则立，不预则废,2020/7/28,7,第三章 人力资源计划,第一节人力资源计划概述,2020/7/28,8,人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。,一、人力资源计划的定义,广义上：,狭义上：,2020/7/28,9,第三章 人力资源计划,要准确理解，必须注意四点 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划
6、的基础上来进行 2、人力资源规划应当包括两部分： （1）供给和需求的预测 （2）供需平衡 3、要从数量和质量这两个方面来进行 4、实质：企业在既定方向和经营目标下，进行人力资源管理,2020/7/28,10,第三章 人力资源计划,组织人员流动的模型,二、人力资源规划的必要性,2020/7/28,11,第三章 人力资源计划,1、人力资源规划是确保企业经营发展对人力资源的动态需求； 2、能为企业在市场竞争中充分发挥人才优势，提供基础和保证； 3、能够使企业更好的控制人工成本； 4、能够为企业人事政策的制定提供必要的信息； 5、提高员工的积极性和主动性，加强企业的内部凝聚力。,2020/7/28,1
7、2,第三章 人力资源计划,1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员； 2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 4、充分利用现有人力资源； 5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,三、人力资源规划的目标,2020/7/28,13,第三章 人力资源计划,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
8、,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,四、人力资源计划的内容,2020/7/28,14,第三章
9、 人力资源计划,人力资源规划的内容,2020/7/28,15,第三章 人力资源计划,案例： 人力资源规划的编写范例,2020/7/28,16,第三章 人力资源计划,1、企业的战略和目标 2、政府管理 3、一般经济环境 4、劳动力市场 5、工作资格要求,五、影响人力资源计划的因素,2020/7/28,17,第三章 人力资源计划,1、搜集准备有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定人员净需求 5、确定人力资源目标 6、确定具体规划 7、对人力资源计划的审核与评估,六、人力资源计划的程序,2020/7/28,18,第三章 人力资源计划,外在环境,经营战略,组织环境,人力资源
10、现状,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,各项业务计划,规划的实施、评估与反馈,调查分析,预测供需,制定规划,实施评估,净需求,2020/7/28,19,第三章 人力资源计划,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,示 例,2020/7/28,20,第三章 人力资源计划,方案评
11、价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,2020/7/28,21,第三章 人力资源计划,何时制定人力资源规划呢？,这个时间并不固定，往往在确定了企
12、业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。,2020/7/28,22,第三章 人力资源计划,第二节 人力资源供求预测,2020/7/28,23,第三章 人力资源计划,1、内部供给分析 1）内部供给分析的依据和工具 人力资源信息系统 Human Resource Information System(HRIS),（1）人工系统 人员储备与发展记录（人事档案） （2）
13、计算机信息系统,一、供给预测（Supply forecasting）,2020/7/28,24,第三章 人力资源计划,HRIS示意图,申请表信息 工作业绩报表 人事变动资料 工资名单数据 辞职解雇数据 事故医疗记录 个人偏好 潜力评价 处分资料 培训成绩,HRIS,技能储备 管理人才储备 人力资源规划报表 报酬报表 职工福利记录 变动和旷工记录 人力资源开发报表,2020/7/28,25,第三章 人力资源计划,2）影响内部供给的因素,（1）企业职工的自然流动（伤残、退休、死亡） （2）内部流动（晋升、降职、平调） （3）跳槽（停薪留职、合同到期解聘）,2020/7/28,26,第三章 人力资源
14、计划,3）内部供给预测的方法,（1）管理人员接替模型（替代单法）： 针对管理人员供给预测的一种简单而有效的方法。,2020/7/28,27,第三章 人力资源计划,继任卡的一般样式,2020/7/28,28,第三章 人力资源计划,表格说明： A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在13年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在35年可以晋升。 B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。 1、2、3分别代表三位继任者。 C1、C2、 C3，
15、D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。 最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。,2020/7/28,29,第三章 人力资源计划,继任卡的运用：,某公司销售副总经理吴大伟，50岁，任现职已5年，晋升为总经理的可能性为乙级；三位销售副总经理继任者的情况如下：周志新，45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；朱仁明，41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；陈晓东，36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。显然紧急继任者为周志新
16、。,“你画对了吗？请对照自我检查！”,2020/7/28,30,第三章 人力资源计划,继任卡实例,2020/7/28,31,第三章 人力资源计划,(2)马尔可夫（Markov）分析法,基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。 关键步骤 建立组织人力资源历史转移概率矩阵 对应建立人力资源预测转移数量矩阵,2020/7/28,32,第三章 人力资源计划,2020/7/28,33,第三章 人力资源计划,表中，同岗交叉点的数字为该岗的留任率，如A、B、C、D四岗的留任率各为0.70、0.60、0.80、0.85；低岗到高岗的为该低岗的晋升率，如B晋升为A（假设表中AD表示为从低岗到高岗）的晋升率为0.10；高岗到低岗的为该高岗的降职率，如B降为C的降职率为0.10；此外，表中最后五列左边的数据表示不同岗位或流出的流动率，右边的数据为相应的实际流动人数。最后，可以得出终止期各岗位该有的员工人数或流出的总人数。,2020/7/28,34,第三章 人力资源计划,2、外部供给分析,人
