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1、,退出,在此幻灯片插入公司的徽标 从“插入”菜单 选择图片 找到徽标文件 单击“确定” 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点” 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键，则对象改变大小但维持原比例。,浙江大学经济学院 陈丽君,2020/7/28,专题讲座的主要内容,薪酬的本质和薪酬管理的特征 薪酬与激励的关系 不同薪酬模式和作用 基于激励之薪酬要诀,退出,主菜单,2020/7/28,退出,在此幻灯片插入公司的徽标 从“插入”菜单 选择图片 找到徽标文件 单击“确定” 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控
2、点” 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键，则对象改变大小但维持原比例。,一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？ 固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？ 削减员工工资就意味着降低成本了吗？ 。,2020/7/28,什么是薪酬？,“没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”,2020/7/28,薪酬,根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳,2020/7/28,薪酬隐含的意味,对企业和雇主 购买劳动力的价格 劳动力成本 员工的贡献价值
3、,对员工（或称雇员） 付出劳动的回报 生活保障和生活质量的来源 能力与地位的表现,2020/7/28,薪酬的构成,经济报偿,非经济报偿,直接 经济 报偿,间接 经济 报偿,来自于 工作的 非经济 报偿,来自于 工作 环境的 非经济 报偿,2020/7/28,薪酬管理的特征,敏感性,特权性,特殊性,涉及到每个员工的切身利益,老板的特权，员工参与最少,每个公司的薪酬管理差别很大,2020/7/28,薪酬管理的困难性,员工对薪酬的极大关注和挑剔 薪酬管理理论与实践的脱节,2020/7/28,薪酬,战略导向功能 （文化作用）,激励功能,补偿功能,调节功能 （留用作用）,2020/7/28,二、薪酬与激
4、励的关系,2020/7/28,工作激励与薪酬关系,工作激励的成分 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性,2020/7/28,有关激励的理论,内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素论 麦克利兰的成就动机理论 过程性的激励理论 期望理论 公平理论 归因理论,2020/7/28,个体的需求层次性和激励手段的多样性要求,自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要,2020/7/28,如何让狗动起来呢？,踢它一脚,给它一根肉骨头,2020/7/28,狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。,20
5、20/7/28,以往激励手段总结,任何外在的激励手段都是成本较高 任何外在的激励手段都会效用递减,2020/7/28,能否找到让员工象永动机一样工作的原理？,2020/7/28,双因素理论,满意 没有满意 没有不满意 不满意 满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源 不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源,激励因素,保健因素,2020/7/28,赫滋伯格的双因素界定,满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素） 成就 赏识 工作的责任感 工作的趣味感 工作的挑战性 工作的竞争性 责任 晋升 成长的可能性,不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 公司政策和行政管理 技术监督 工作条
6、件 人际关系 薪金 地位 职业保障 个人生活,2020/7/28,工作特征模型图解,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性 任务同一性 任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,高质量的工作绩效,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,2020/7/28,激励手段的选择和对薪酬管理的启示,报偿系统构成： 工资和奖励制度以及福利安排； 沟通行为 工作特征奖励,打包式,2020/7/28,亚当斯的公平理论,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a =（O/I）b,（O
7、/I）a （O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,负疚感,高兴、不安,减少贡献或要求增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,2020/7/28,三.不同薪酬模式与作用剖析,2020/7/28,职务工资制,根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。 适合行政和事业单位 行政30级，技术18级，11类工资区,2020/7/28,职务工资示例,各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。 总经理 14000元-16500元 副总经理 11200元-14000元 部门经理 8800元-11200元 部门副经理 6
8、200元-8800元 主任 3800元-6200元,2020/7/28,职能工资制,根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。 管理工作 技术工作 事务工作,2020/7/28,结构工资制（组合式薪酬）,综合职务制和职能制等优点而成 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） 工龄工资（根据员工工作年限而定） 技能工资（根据员工工作能力定） 岗位工资（根据员工职务而定）,2020/7/28,薪酬示例（年龄薪资）,年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付 16-25 120元 26-35 150元 36-45 100元
9、46-50 60元,2020/7/28,年资薪资,凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。 1-15年 100元 16-30年 150元 31年以上 120元,体现公司对长期为公司服务员工的感谢,2020/7/28,学历工资（例1-3）,学历工资体现公司对员工求学的肯定。 大学专科600元。 大学本科700元。 硕士1000元。 博士1400元。,2020/7/28,技能工资（例1-4）,技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。 根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。 根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。 技能工资每级50元。,2020/7/2
10、8,组合式薪酬,资历（工龄） 学识（学历） 职务（或职称） 特殊岗位 地区差异,2020/7/28,组合式薪酬的弱点,与组织业绩的关联不密切 导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。,2020/7/28,四.基于绩效和产生激励的人力资源薪酬设计,2020/7/28,可付酬的因素有哪些？,2020/7/28,与贡献关联的两大因素 岗位 产出,2020/7/28,建立以岗位为基础的年薪制的重要性,为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） 良好的优秀人才留用效应 建立薪酬公平感,2020/7/28,以岗位为基础的薪酬的制定方式,工作分析 工作评价（Job Evaluation） 形
11、成工资等级,2020/7/28,传统薪酬模式图（1）,年薪比率,工作评价分数,2020/7/28,传统薪酬模式图（2）,工作评价分数,年薪比率,2020/7/28,传统薪酬模式图（3）,年薪比率,工作评价分数,2020/7/28,以岗位为基础的薪酬模式图,年薪比率,工作评价分数,工作评价分,3 2 1,6 5 4,9 8 7,12 11 10,15 14 13,18 17 16,2020/7/28,基于绩效的激励式薪酬制度设计特征,对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小 进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬 以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用,2020/7/28,企业的不同发展阶段，人力资源
12、经营的不同策略,2020/7/28,续：企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略,2020/7/28,企业薪酬策略的效果,2020/7/28,劳动力市场分析：薪资调查,大型组织要定期进行工薪调查（wage and salary survey），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指
13、数极其发展趋势的大量资料。,2020/7/28,2001年全国各行业薪资调查排行,电信遥遥领先，雄居榜首,2020/7/28,工作评价方法（job evaluation）,工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。 确认组织的工作结构 使工作之间的联系公平、有序 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致,2020/7/28,工作评价考虑的要素,建立公平标准的主要因素 职务所需努力程度、培训与经验 职务任务难度、责任和条件 职务对于企业组织的贡献或价值 企业中所形成的内部职务关系的传统 同类行业中相似职务的状况,2
14、020/7/28,工作评价的方法,职位排序系统（排列法ranking method）：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们） 职位分类系统（分类法classification method）：确定若干种类或级别来对一组工作进行描述； 因素比较系统（factor comparison method）：根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。 点-分因素评价表（点分系统point method）：评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。,2020/7/28,技能薪金制,技能薪金假设：掌握更多技能的工
15、人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。 技能工资的优点： 促使员工提高技能；形成技能储备库 增加员工的工作丰富性，提高满意感 有利于管理协作 系列的培训计划 技能工资缺点： 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资） 难以测定技能 奖励的标准能见度低,2020/7/28,技能工资方案（skill-based pay）以日本丰田汽车的灵活工作制为例,2020/7/28,绩效薪酬奖金设计,奖金与工资的比例应该是多大？ 奖金计算的基础是什么？,2020/7/28,企业绩效薪酬的常用模式,以岗位为基础的等级年薪制 基本工资+奖金模式 个人奖励计划 团队奖励计划 公司奖励计划 绩效提成模式（完全以
16、产出为基础的薪酬）,2020/7/28,激励工资的类型,个人激励计划 奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法） 团队奖励计划 鼓励员工相互支持和协作 全公司奖励计划 将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系,2020/7/28,个人奖励计划,用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。 绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率 绩效标准可以一个或多个,优秀员工高回报,2020/7/28,实施个人激励计划的前提,员工的绩效可以通过客观方法来考核 员工有足够的能力控制工作结果 实施激励计划不会使工人之间出现竞争,2020/7/28,个人激励计划的种类,计件制 管理激励计划 行为鼓励计划 推荐计划,2020/7/28,计件制完全以产出为计算,计件工资对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬
