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1、本资料仅供栖息谷使用，如有转载请注明出处,非人力资源主管的人力资源管理,一、企业经营基本概念 二、管理与管理者 三、什么是人力资源 四、人力资源管理架构与功能 五、人力资源管理实务有效的人才甄选 六、人力资源管理实务充分的才能发挥 七、人力资源管理实务薪酬与激励 八、人力资源管理实务落实的教育训练 九、人力资源管理实务组织与个人共同成长 十、新世纪人力资源发展的新课题 十一、结语,课 程 大 纲,为什么要学习本课程,消极意义：因为你不希望- 雇用太多人降低效率(1+12) 雇用不适当人员(请神容易送神难) 浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复) 员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流
2、动率高(选、育、用、留),为什么要学习本课程,积极意义： 因为人力资源为企业成功的关键因素 人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。 所以主管阶层必须具备 正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。 正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。 期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。,一、企业经营基本概念,1.1企业经营基本型态,经营理念,事业远景,社会需求,经营目标,环 境,经营策略,资 源,经营结构,组 织,资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW等。 经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。 组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等
3、。,一、企业经营基本概念,财务 人力 研究 会计 资源 发展,策 略 方 针,经营管理,1.2 企业经营管理架构,生 产,行 销,协力 厂商,采购 资财,制造 质量,储运,销售,售后 服务,顾客,二、管理与管理者,2.1 管理结构示意,拟定 策略,咨询顾问,拟定 策略,咨询顾问,咨询顾问,咨询顾问,日常行政作业,日常行政作业,咨询顾问,二、管理与管理者,2.2 管理者与员工的角色异同,策略性角色 激活者角色 专业工作者角色 协调服务者角色,二、管理与管理者,2.3 Management system管理系统图,Leading 领导,Organizing 组织,Planning 规划,Contr
4、olling 监督,Management activity 管理活动,Developing Human Resource,发 展 人 力,甄 选 人 才,Selecting People,Motivation,激 励,沟 通,决 策,Communicating,Decision making,Work relationship,制 定 工 作 关 系,Developing performance Standard 制定绩效标准,Measuring performance 绩效评量,Performance evaluating 绩效评估,Correcting performance 纠正错误,D
5、elegating 授权,Developing organizational Structure 发展组织结构,Developing procedures 订定工作程序,Developing policies 订定政策,Key result area,Goal setting,Scheduling,规 划,订 定 目 标,安 排 程 序,预 算,预 测,Scheduling,Forecasting,2.4 主管对人的主要工作,组织 团队精神培养 激励 考核 薪资 职涯发展 人员流动 福利协助 工作丰富化,二、管理与管理者,三、什么是人力资源管理,3.1 人力资源管理的概念,人力资源管理是 依据
6、组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源 从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。,三、什么是人力资源管理,3.2 人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础 人才取得：人力计划、员工招募与遴选 人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理 人力维持：薪资及奖酬 组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系 人力资源统计与资讯管理,三、什么是人力资源管理,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,3.3 人力资源管理的重要性,三、什么是人力资源管理,3.4 人力资源提升组织竞争力,技术能力,组织竞争力,经济能力,策略能力,人力资源发
7、展,优 势,弱 势,人力资源 发展策略,目 标,行动计划,三、什么是人力资源管理,3.5 谁对人力资源管理负有责任,高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任,三、什么是人力资源管理,3.6 各部门主管共同分担责任,HR 60%,HR 20%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,四、人力资源管理架构与功能,4.1 人力资源管理体系,企业目标,组织设计
8、,岗位设计,岗位分析,岗位评价,岗位说明,人力需求,申 请,招 募,行为规范,岗位规范,甄 选,任 用,劳动基准 (安卫、劳资),福利制度,劳动条件,薪资调查,薪资结构,薪资政策,奖工政策,岗位标准,训 练,绩效评估,奖励： 加薪 嘉奖 奖金 晋升,训练体系,训练需求,训练实施,训练策划,训练评鉴,训练信息,人力资源发展,四、人力资源管理架构与功能,4.2 人力资源运用模式,确保竞争优势 组 织 设 计 沟 通,创造竞争优势 任 用 发 展,强化竞争优势 评 鉴 报 酬,四、人力资源管理架构与功能,4.4 部门经理与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.3 与人事管理比较,四、人
9、力资源管理架构与功能,4.5 部门经理与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.6 部门经理与人力资源部门的工作,岗位说明书 人力资源需求/供给分析 人员招聘/甄选 面试技巧,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.1 简易岗位说明书,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.2 人力资源需求分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.3 人力资源供给分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.1 招聘途径招聘方式,推荐 中介机构(猎头公司，职业介绍机构) 行业协会和联合会 上门招聘(学校、人才市场) 广告、纲络,外部招聘,内部提拔 横向调
10、动 轮岗 竞争上岗,内部招聘,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4 招聘途径利弊分析,内部招聘,外部招聘,全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广、余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现在，节省培训投资, 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.5 人员甄选,依据 学历、经历 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好,甄选方式 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,五、人力资源管理
11、实务有效的人才甄选,5.6.1 面谈的程序与架构,事前准备文件,面谈开始,塑造良好的 人际关系,双向沟通 与交流,确认双方认 知与信息,结束面谈,评核所有 面谈者资料,记录面谈 相关资料,决 策,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.2 面谈的程序与架构,个人基本资料(姓名、电话、联络地址 家庭背景&教育背景(知识&技能) 工作经历&人际关系(成就&影响力) 个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观) 生涯规划分为事业目标(自我期许&发展),五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.3 面谈前：,详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安
12、静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.4 面谈执行：,自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司,5.6.5 面谈后：,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难) 爱其所选，一经录用，尽速作业流程,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.
13、6.6 发问的技巧,20/80原则(自己占20%，对方占80) 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式 WHAT (什么) WHY (为何) WHEN (何时) WHO (谁) WHERE (何处) HOW (如何做),六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,充分的才能发挥,绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,部门工作计划制定流程图,经营理念,共同愿景,使命与宗
14、旨,公司经营目标,专业功能 (部门设立的目的),部门目标,部门职掌,公司经营战略重点,部门策略,处级战略目标,部门工作计划 1.职掌工作计划 2.重点工作计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,营运绩效,部门绩效,职能资格制度,考核基准,资格条件,绩效展开,能力分析,执行考核,考核结果确认,绩效面谈,培训计划,升等、调职,调薪、奖励,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.1 绩效管理,公司的共同目标 绩效衡量方法,部门特定及衡量方法,主管为部属列出 目标及衡量方法,部属提出目标及对 工作的衡量方法,双方同意,根据设定目标及衡量方法， 定期检计结果 回馈,期末检计部属成果,培育计划,提供
15、新信息,去掉不适合目标,生涯发展,检讨公司绩效,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.2 绩效管理流程,绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效论断与辅导 再计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.3 绩效管理流程绩效计划, 员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？ 主管如何才能帮助员工完成他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习
16、新技能以确保完成任务？ 员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.4 绩效管理流程绩效沟通,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。 定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天) 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.5 绩效管理流程数据收集,经常四处走动进行观察(非正式的) 通过与员工会见，了解每个人的进展情况， 以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息,6.6 考核标准有效的八项特征,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知
