《{人力资源薪酬管理}让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源薪酬管理}让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术（162页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、让员工竭尽所能的 高效激励与薪酬艺术,主讲：丁坚(Kevin Ding) 博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（ ）,1,主要内容,第一单元 企业薪酬概念的导入 第二单元 薪酬体系设计的重点与难点解析 第三单元 典型人员的薪酬体系设计 第四单元 员工激励的十大工具解析 第五单元 企业薪酬管理的七大策略技巧,2,第一单元 企业薪酬概念的导入,培训师：丁坚 (Kevin Ding),3,员工激励机制的导入,员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。,薪酬的总体范畴,总体薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 基本工资 岗位工资 绩效工资 奖金 补贴
2、津贴 等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,5,薪酬的主要作用,经济保障作用 激励员工更努力工作：职场交换定律 吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工 提倡鼓励员工自我学习与成长,6,企业的四层级战略,基本战略 愿景、使命、价值观 发展战略 产业选择：有所为，有所不为 竞争战略 低成本 技术创新 客户聚焦 职能战略 人力资源战略 财务战略 市场战略 研发战略 ,薪酬策略 人才策略 培训策略 。
3、,7,确定薪酬策略的五个基本问题,企业倡导什么样的薪酬文化？ 企业薪酬管理的决策机制如何？ 如何实现内部的相对公平性？ 如何实现外部的市场竞争性？ 如何实现员工的自我公平性？,学员思考：结合五个问题提纲，用一句话概括总结本企业目前的薪酬策略？,8,薪酬体系设计的五种模式,老板决定模式； 集体商讨模式； 专家咨询模式； 个别谈判模式； 综合设计模式。,9,薪酬体系设计的七大原则,公平性原则； 经济性原则； 激励性原则； 合法性原则； 补偿性原则； 战略导向性原则； 外部竞争性原则；,10,案例一讨论,结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪些问题？ 针对这些问题，你有哪些具体的解决策略
4、？,薪酬体系-321,11,第二单元 薪酬体系设计的重点与难点解析,培训师：丁坚 (Kevin Ding),12,关键词之一：工作分析,13,为什么工作分析很重要?,通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。 它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供客观依据。,14,工作分析的常用方法,1、访谈法 2、问卷法 3、工作日志实录 4、现场观测法,15,工作分析的必要前提-关于岗位说明书的两个补充观点,1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸。 2、工作职责+工作标准。,16,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不
5、能细化的尽量报告化。 -职责的见证文档，表格与行为,17,18,课堂练习一：编写岗位职责与工作标准,请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换表格，相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行交流点评。,19,关键词之二：岗位评价,20,为什么要岗位评价？,秘书: 整理录入10000字手稿,修车工: 修理4辆自行车,客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？ 哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？,21,岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车,分为 5 档计分 满分为 5,工作要素指标,权重,原来手稿录入的任务更艰巨！,22,岗位评价的一般流程,组成评价小组,职位
6、评估培训,提交高层审议,进行职位评估,分值分析处理,结束,是否通过,是,否,调整,1、选择职位评估模型 2、明确企业标杆职位清单,23,岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求,基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人,岗位评价体系-因素评分法,24,最通用的岗位评价体系满分500分-因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价,要素一：对企业的影响125指标1：对企业的影响 要素二：管理监督75指标2：直接管理对象指标3：管理人数 要素三：职责范围50指标4：责任范围指标5：工作独立性 要素四：解决问题的难度125指标6：工作复杂
7、性指标7：工作创造性 要素五：沟通协调50指标8：内部沟通指标9：外部沟通 要素六：任职资格50指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求 要素七：环境条件25指标12：工作环境指标13：工作危险性,要素,指标,25,以某企业质量部经理为例,质量部经理,质量总监,质量专员,辅助质检员,资料管理员,26,要素一：对企业的影响,27,要素二：管理监督,28,要素三：职责范围,29,要素四：解决问题的难度,30,要素五：沟通协调,31,要素六：任职资格,32,要素七：环境条件,33,质量部经理的岗位评估结果,34,课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估,请学员根据以下职位清单，用因素评分法职
8、位评估问卷进行职位评估打分，以体会职位评估的流程与主要方法。,35,岗位评价小组的工作指导说明,1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打“”； 2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计； 3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳，不要相互讨论。,36,最通用的岗位评价体系满分500分-因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价,要素一：对企业的影响125指标1：对企业的影响 要素二：管理监督75指标2：
9、直接管理对象指标3：管理人数 要素三：职责范围50指标4：责任范围指标5：工作独立性 要素四：解决问题的难度125指标6：工作复杂性指标7：工作创造性 要素五：沟通协调50指标8：内部沟通指标9：外部沟通 要素六：任职资格50指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求 要素七：环境条件25指标12：工作环境指标13：工作危险性,要素,指标,37,岗位评价的实战技巧分享,第一步，以部门层面为单位，完成各部门内部的所有岗位评价（部门经理、分管领导、HR与员工代表共同完成） 第二步，以公司层面为单位，根据各部门评价结果，取中位值最接近的岗位为标杆岗位，在公司层面对各部门的标杆岗位进行二次评估（由各
10、部门经理、副总、总经理及HR共同完成，参考体操评分法） 第三步，根据各部门标杆岗位评价结果，对本部门其他岗位的原始评价分值进行同比例修正处理，从而生成最终的岗位评价结果。,38,职位评估结果的运用-编制职位分类等级表,职位评估分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。 根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在7-12为宜。,39,40,某企业标准工资等级表示意图,张三,李四,41,关键词之三：薪资横向定级,方法1：员工胜任力评估薪资定级 方法2：新员工约定规则薪资定级 方法3：老员工套改薪资定级,42,方法1：员工胜任力评估薪资定级-员工胜任能力的AS
11、K模型,43,胜任能力模型-ASK模型,1、全员核心胜任能力-态度,2、综合通用胜任能力-技能,3、岗位专业胜任能力-知识,44,Competency 胜任力：如何构造胜任力素质模型,明确这个职位的工作内容与职责； 行为样本访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力； 提练编码，得出能力结构模型； 实例重新进行验证，模型完善 模型定稿，输出,胜任力,45,岗位价值评估,针对“岗位”,员工胜任力评估,针对“人”,46,员工胜任力评估的简易处理-三人小组法,员工本人（仅供参考） 员工的直接上级（权重60%） 员工的间接上级（权重40%） 评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确
12、认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平,47,实例分析,某企业员工胜任能力素质评价表,48,49,50,某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到一个合适的人员，但另一名迟迟没有招聘到位。 假设这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相当，但起薪却要求高出40%以上，如果你是人力资源部负责人，是否同意应聘者的起薪要求呢？ 做为企业HR，您会具体如何处理？,方法2：新员工约定规则薪资定级,51,新进员工薪酬定级的考虑因素,人才市场供求关系、招工迫切性 新员工的学历、工龄、技能 原单位的职
13、务与薪酬水平 企业的支付能力 企业内部类似人员的公平性 .,52,新进人员的工资定级,一、按学历、工龄定级-适用一般科室人员,53,二、按技能考核定级-适用生产一线人员,54,三、按谈判工资定级-适用特殊、急需岗位,对于公司急需的特殊人才，其试用期工资可以突破常规政策，须由用人部门提交“新员工谈判工资核准表”，经人力资源部、主管领导审核后，由总经理批准发放。,55,方法3：老员工套改薪资定级-薪资横向定级的核心原则,薪资套改横向定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等; 以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。 重点：企
14、业内部专业技术职称评定办法 （包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）,56,某企业内部专业技术职称评定标准表（技术序列）,57,58,59,60,关键词之四：薪酬调研,ost,61,薪酬调研的分析原则,薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 类似行业调查 了解别人公司政策及规模 不同级别的岗位都要包含 调查的岗位大部分企业都有 岗位是相对稳定的 有详细的描述与界定,62,小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析ZZ公司的薪酬问题？,图1：ZZ公司员工总收入的市场竞争力 回归分析,图2：ZZ公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析,63,薪酬调研的结果运用,1、确定标准工资等级表的依据；
15、2、提供公司员工薪资普调与个调的依据； 3、对于谈判工资的人员，参照市场化工资水平的依据。,64,某企业标准工资等级表示意图,65,“标准工资等级表”的几个概念,1、中位值级差 =较高职等薪资中位值/较低职等薪资中位值）-1*100% 2、职等带宽 =同职等薪资最大值/同职等薪资最小值）-1*100% 3、职等工资级差 =同职等的相邻两个等级工资之差 4、薪资重合度,66,企业根据“薪资中位值”进行总额测算,薪资总额概算=（某薪资职等人数 * 该等级的薪资中位值）,67,企业的薪酬总额调整模型-示意,年度薪酬预算总额是由集团的经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长
16、率。 X=A+(B-C)0.01+(D-E)0.09+F 其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额； B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入； D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额； F表示调整追加数； 0.01，0.09为系数； 如去年销售收入是1 亿，今年销售收入预计为1.1亿; 去年利润为1000万,今年利润为1100万; 去年工资总额为200万，则 今年工资总额=200+10+9+F=219+F（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）,68,企业薪酬体系设计实战分享-如何发放年终奖,小组讨论： 结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？ 针对实际现状，你有何改进策略？,69,第三单元 典型人员的薪酬体系体系设计,培训师：丁坚 (Kevin Ding),70,典型人员的薪酬体系设计,一、中高层管理
