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1、科室员工的绩效考评与激励,同济医院 肖万超,内 容,一、科室经营与管理 二、医院绩效管理战略 三、如何开展绩效管理,1900年由德国医师埃里希宝隆创建于上海，定名为同济医院,医院创始人： 埃里希宝隆医师,宝隆医院 1900年,同济医院,总人数:5710人 教授 231人 副教授 318人 博导 193人 硕导 620人,护士 2608人46%,技术人员 955人 17%,行政人员193人3%,医生1159人20%,后勤人员 795人14%,病床: 4000张（2011.11.26） 临床医技科室: 52个 临床医疗中心: 16个 研究所: 9个 卫生部重点实验室: 3个 实验室和研究室: 53
2、个 WHO培训中心: 1个,“同济”品牌评估价值50.1亿元,2011年医疗工作量： 门诊量：312万人次 住院量：9.4万人次 年收入：36亿,一、科室经营与管理,1、科室管理的发展趋势,TONGJI HOSPITAL,服务文化内涵深入化,专科特色文化优势化,TONGJI HOSPITAL,人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力,TONGJI HOSPITAL,措 施,用对人、用人所长 GE前CEO杰克韦尔奇把员工分为4类 （1）类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之
3、人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱 （2）类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才,（3）类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化 （4）类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰,医疗保健市场广阔（银发时代） 麦肯锡全球研究报告： 今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品 其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%
4、，娱乐教育9.7%,2、医疗（产业）经济发展态势,TONGJI HOSPITAL,市场机会是诱人的， 但处理不当又往往是坑人的 “这里可能是一种需要，但是没有市场” 案例：秦池酒厂 “每天开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪” “每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳”,TONGJI HOSPITAL,医疗消费的心理分析,梅奥诊所,科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医、教、研以外的日常运营管理 梅奥的薪酬体系以岗位市场价值为基础，结合岗位贡献而定,3、运 营 管 理 借 鉴,分科经营管理 严格成本控制 充分绩效评估 薪酬体系以绩效费率为基准 设立了员工负荷率基准,长 庚 医 院:,4、激励与约束机制,美
5、国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-90%。,“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”,注重激励,以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主 过多地使用惩罚手段是管理者的大忌：惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉不该做什么，没有告诉应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行
6、为；仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的,根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多 在缺乏良好医院环境的医院中，员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足,激励与约束并举,没有压力或最小的压力 涣散 漠不关心,最理想的压力状态 积极工作 产生动力,极端的压力 使人绝望 能力下降,TONGJI HOSPITAL,TONGJI HOSPITAL,二、医院绩效管理战略,管理： -指通过有效的手段，结合人、财、物、信息等情况，实现组织目标的过程,TONGJI HOSPITAL,管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力 管理是生产力 管理具有科学性与
7、艺术性 管理者的能力 = 科学知识 +管理艺术（技能）+经验的积累,TONGJI HOSPITAL,我国医院管理历经了四个阶段：,传统计划阶段（新中国成立至20世纪70年代末） 特点：医院运作模式是计划经济体制 医院管理效能靠上级捡查和医务人员的自觉性 放权让利阶段（20世纪70年代末至90年代中期） 特点：中国改革开放，医院有了自主经营的空间 医院注重规模的扩张而忽视内涵建设,医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初） 特点：医院不断完善各种规章制度，引入全成本核算和 ISO9000等先进管理手段 在关注成本效益的同时，加强了医疗质量、服务质量的管理，但“看病难、看病贵”成为
8、社会焦点,现代医院管理创新阶段（21世纪初至今） 特点：医院发展遇到一系列“瓶颈”，如人事制度改革、分配制度改革等，医院经济效益与社会效益的协调发展倍受重视，医院竞争加剧 医院管理精细化和质量效益型的内涵发展要求医院注重全成本核算，加强绩效管理,医院 惯性运行,医院效益 效率运行,医院 创新运行,国内医院运行方式的变化：,计划经济,市场经济,知识经济,TONGJI HOSPITAL,现象与问题,明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾 竞聘上岗与人事调整“把戏” 高额的薪酬和福利，但员工的积极性不高 “优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取”,考核中
9、的德、能、勤、绩、廉与量化考核中的量与质？,医院绩效管理的必要性,什么是绩效 什么是绩效管理 传统的人事考核与现代绩效考核与管理的区别 医院的性质与特点,绩效管理既要关注过去的绩效，即判断式的绩效考核，以事实结果为准绳；又要关注未来的绩效，即如何解决问题，达到有助于提高个人绩效，培养职业发展潜能等目标,绩效管理的系统流程,实施 任务执行 任务指标,绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识,考核 绩效评估 绩效审定,结果应用 通过反馈改进工作，确定薪酬奖金、职务调整，职称晋升，培训与再教育等,组织目标,岗位职责,目标 任务,绩效 改进,医务人员离职原因,A：其他 B：家庭 C子女教育：D：生活环
10、境 E：专业发展 F：福利 G：薪酬,1.没有发现工作技巧,2.对工作失去兴趣，产 生倦怠心态,3.工作目标设定不 合理,4.工作中缺乏沟通与 协调,5.没有做好工作规划,7.工作开展的规章制度 不健全,6.健康状况差和心态 不好导致精力不够,8.相关人员的素质和 能力不够,效率低下的8种原因,员工最需要什么,激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取 多种有效方式、方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以 保证工作目标的实现。,欲望是人的本性，需要是人行为的动力，也是激励的依据。管理者在激励管 理时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘
11、并满足人的欲 望和需要，这样激励才能奏效。,换位站在员工的立场,定位实施动态的激励,到位保证激励的效果,医院激励方式中有效作用排前三位的是： 晋升、物质奖励、职务提升,亚当斯密国富论道德情操论： 人性恶假设经济人假设。 每个人天生都是利己的，趋利避害的。即使有利他行为，也是以自我的利益出发的。在理性状态下，每个人都追求自身利益最大化，由此导致国民财富增加，最终实现社会财富最大化。,人性善假设道德人假设。 人人都有天生的利他本性。无论人们认为某人怎样自私，其天赋中总是明显存在着关心别人命运的本性，把别人的幸福和痛苦当作自己的事，为别人的幸福而高兴，尽管自己并不能得到什么；为别人的不幸遭遇而产生怜
12、悯和同情，尽管自己并不失去什么。 自我利益是第一位的，人同时具有理性和同情心,道格拉斯麦格雷戈 的X理论和Y理论： X理论认为人性具有以下特点 员工天生不喜欢工作，好逸恶劳，只要有机会，他们就会逃避工作； 员工不愿意主动承担责任，很容易安于现状； 员工只会按要求进行工作，不愿意进行创新，没有雄心壮志； 员工都是贪婪的，都希望不劳而获。,Y理论认为人性具有以下特点 员工天生喜欢工作，视工作如休息、娱乐一样舒适自然； 员工不但能够对自己工作承担责任，还愿意主动承担更多的责任； 员工会认真工作，能够采取多种办法完成任务，不断创新，能进行自我指导和自我控制； 大部分员工都具备做出正确决策的能力。,以人
13、为本,企业之“企”，拆字为三个“人” 员工+投资者+客户 以人为本：以三个人的共同利益为本 讨论：一切为了病人 为了病人的一切 为了一切病人 顾客就是上帝,人 力 资 本,西方经济学将个人的资本分四类 知识资本（受教育程度、技能和智力） 资金资本（财产，筹融资能力） 社会资本（人脉关系） 性资本（美丽，吸引力，人格魅力） 知识的进步是经济增长最大和最基本的原因,人力成本与人力资本的区别 成本是一种投入，目标是产出但可能沉没 资本是能带来剩余价值的价值 人力资本是员工专有的，流动的资本 追求功利性 监督的有限性和充分激励的必要性 道德风险,一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点： 医师本身的
14、素质和努力程度 带教老师的业务水平和用心程度 足够量的医疗实践,岗 位 价 值,岗位的相对价值和绝对价值 岗位等级 工作技能、工作强度、工作责任、工作环境、工作效果,案例：儿科的博导与外科的主治医生,岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值,输入： 知识 经验 技能 ,输出： 产量 安全 成本 ,过程： 体力强度 脑力强度 工作环境 监督管理 ,岗位价值评价示意图,医院员工的特点 知识型员工特色鲜明 在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10% 对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。 期望高报酬、自由、参与和被尊重,
15、 需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%） 职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力 易产生逆反行为 美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症 医务人员的心理障碍是一般人群的两倍,绩 效 与 薪 酬,最主要回答 的问题,核心 原则和机制 理念 1、重技术，重实效，重贡献； 2、向临床一线倾斜； 3、向关键技术、关键岗位和核心人才倾斜； 4、效率与公平。,医 院 的 分 配 制 度,总体认识：71.7%以上调查对象不满意? 原因：分配制度不合理（理智与情感的接受度） 对收入期望值越来越高，刚性增长的依赖 2/3人， 3
16、000-8000元/月， 16%， 8000元/月以上,医务人员对收入的满意度 非常满意和满意（22%） 收入一般、无所谓（23%） 不满意（55%） 35岁以下，不满意率达84% 45岁以上，满意率22%,医务人员对分配制度的满意度 非常不合理（18%） 不合理（53%） 一般（16%） 合理或非常合理（13%）,方案体系 科学性、合理性、适用性、经济性、强制性、激励性 临床科室第一梯队； 医技科室第二梯队； 辅助科室第三梯队； 管理系列视医院经营周期变化,绩效的数学表达模型 绩效=愿力能力 什么是愿力？ Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资） Y=KX+B B-惰性之源：固定工资是惰性之源 B惰性 B=O：惰性=O创业：为自己工作,医院工作岗位的
