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1、教练型上司,一、优秀主管的职业素质,1、优秀主管的职业素养,解决问题的能力 实现目标的能力 执行任务的能力 团队协作的能力 教练下属的能力 激励团队的能力 上下左右沟通能力 控制情绪压力能力 创新思维的能力 谈判交际的能力,2、领导风格,卓越型 行动型 理智型 和谐型,3、什么样的主管是受欢迎的,具备亲和力 富有责任感 尊重他人 幽默风趣 勇于承认错误 批评有艺术 善于倾听,二、优秀主管如何树立威信与权力,1、威信来自哪些方面,2、影响威信的因素,内因,道德品质 领导者的水平 情感因素,外因,职位高低 助手的水平 下属的期望值,3、权力和威信的关系,权力不等于威信,主管与下属的关系,把握“软”
2、与“硬”的尺度,4. 权力运用的误区,滥用权利 命令不当 妨碍工作 全权作业 立场不坚,5、如何树立威信的方法,健康的身体 主动积极的态度 简化复杂问题 具有前瞻性 守信重效 公平公正 平和对待名利,三、如何率领和激励好下属,人的潜能是无限的; 人,是有惰性的; 人，是需要激励的; 人，是可以被激励的; 如何激励?,在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起 啦啦队长、教练者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目
3、标的实现，使公司价值得到提升。,行动力源泉：,追求快乐 逃离痛苦,解决方案：,制定游戏规则。,邓小平：好的制度，可以让坏人变好 不好的制度，可以让好人变坏,分析：,奖励目的： 鼓励完成的、做正确的，树立榜样 处罚目的： 知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准,3、除了奖金之外的激励法：,1、制度激励 2、职业发展规划 3、学习再造机会 4、赞美和肯定 5、创造团队成就和个人价值,四、做好目标规划掌控过程,管的是过程，要的是结果,目 标 管 理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组
4、织和个人目标，努力工作的过程。,目 标 管 理 的 作 用,借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡,达成绩效的四大步骤,制定明确的目标,评估与检讨,多杈树示意图,小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果,甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。 目标标准,制定目标的四大关键：,责任者 数字量化 分解细化 时间限制,绩效管理黄金法则,管理过
5、程 检查结果,评估与检讨,每日目标评估检讨 每周部门经理会议目标评估考核 每月目标会议评估考核 每季目标评估考核 每年目标评估考核,5定原则:定时、定点、定人、定量、定责,员工只做你检查的事!,考核：结果导向，流程监督,如果你强调什么，你就检查什么， 你不检查就等于不重视。 IBM.郭士纳,1、管理者善于制造管理工具,3、部属不做你希望的， 只做你工具中要求的,2、让工具管人，替代愿望管人,目标管理干部三要诀,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。,怎样处理并减少工作中的“
6、救火”现象,方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理,任 务 指 标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。,进 度 监 督,在部属进行任务中，不做无谓的干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，
7、但应能容忍一些创新的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。,成 果 评 估,1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。,陈 震,教练型上司,五、上下左右沟通的策略,陷阱2. 不及时上传下达,陷阱1. 未主动与其他部门加强联络,陷阱3. 不与员工交心,陷阱4. 不明真相批评、指责,管理沟通中现象,三个70%,1、管理者
8、70%的精力用于沟通,2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关,3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通,与上司沟通的9要则,1、尽量按照上司习惯或易接受的 方式提供信息,信号输入,每天接受50个信息 沟通是做6英寸的工作 不局限于办公区域沟通,与上司沟通的9要则,2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己,沟通是需要双向的理解 沟通有2目的：传递信息 理解、信任,与上司沟通的9要则,3、态度要积极而简单,没有任何领导愿容忍消极的部下 少赌气，别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题 从上司那里解决关键问题，自己解决辅助问题,与上司沟通的9要则,4、切勿隐瞒任何关键事实,误导领导做决策
9、关键的事实是瞒不住的 汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题。,5、学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对。,与上司沟通的9要则,7、学会自然地自我披露，慎用外交辞令,6、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发,与上司沟通的9要则,8、明确承诺能做到或做不到的事，然后对需要援助的方面提出建议,不要先讲大堆条件和不可能 先沟通态度再沟通条件,9、上级有最终决策权，可以说服、解释但要执行,与下级沟通的9要则,1、形成坦诚相见的团队文化,2、了解每个人的特点，沟通方法因人而异,3、多提出预见性问题，少干涉事务,与下级沟通的9要则,5、感谢与
10、奖赏努力，真诚地重视下级的每一个进步。,6、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议,4、在倾听中保持积极的回应，先理清思路，再表明看法,与下级沟通的9要则,7、在尊重的前提下提出应有的要求,当你让别人意识到尊重时，他会表现出积极的那一面；当你让别人意识到不重要时，他也会表现出不积极的那一面,与下级沟通的9要则,8、勇于承担应负的责任,9、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容,与同事沟通的9要则,1、不指责报怨，先从自己开始,2、易地而处，站在对方立场,与同事沟通的9要则,3、工作和友情不混为一谈,4、学会分享，矛盾私下解决,与同事沟通的9要则,5、幽默是同事间良性互动的润滑
11、剂,6、你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人,与同事沟通的9要则,7、有利益冲突时，坚持做正确的事，此时交流有理有节，注重反馈、建设性的解决问题,8、切忌背后搬弄是非。,与同事沟通的9要则,9、职责界定清晰，减少边际责任,增加部门间的沟通策略,1、跨部门联席会议2、协调部门间的周碰头会3、非正式会议4、组织文体娱乐活动5、项目负责制6、个别主管对调换岗工作7、内部客户链考核,1) 认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合所有的人 2)当面说，不要背后说；会上说，不要会后乱说 3)好消息向下传，坏消息向上传 4)以事实为依据，不要“想当然” 5)延持评判 6)沟通要充分，决定要服从,组织沟通氛围
12、的建立,六、如何做优秀的教练,管理者就是培训者 现在的竞争不是一个人与另一个的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争,绩 效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,教练(Coaching),Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)针队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助工作。,教练部属的三个基本点,部属绩效
13、 态 度 知 识 技 能,当前在职辅导面临的问题是:,1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导,教 练 策 略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,定义关系：绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,计 划 性
14、的 工 作 教 练,（1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效,教练部属的步骤一,一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要,二、制定辅导计划 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划,教练部属的步骤二,三、执行辅导计划 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价,教练部属的
15、步骤三,四、评估辅导结果 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么,教练部属的步骤四,教练歌谣,说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,授权的好处与问题,三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？,授权原则,只能授出任务， 无法授出责任 2 做对，功劳是下属的 做错，责任由授权者承担,授权误区,将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,
