{人力资源薪酬管理}第12章薪酬管理

《{人力资源薪酬管理}第12章薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源薪酬管理}第12章薪酬管理（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、浙江师范大学工商管理学院,人力资源管理概论 薪酬管理,1,浙江师范大学工商管理学院 2008,纲要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,一、薪酬管理概述,2,浙江师范大学工商管理学院 2008,报酬的含义,员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。 报酬分为：内在报酬、外在报酬 内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。 货币报酬又分为 直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。,3,浙江师范大学工商管理学院 2008,报酬体系的构

2、成,报酬,外部报酬,财务报酬,4,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬的含义,员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。 在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成： 基本薪酬 激励薪酬 间接薪酬,5,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管理的含义（1）,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。 薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。 薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方

3、式。,6,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管理的含义（2）,薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。 薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。,7,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管理的含义（3）,全面理解薪酬管理的含义，需要注意： 薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。 给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。,8,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管

4、理的意义,有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。,9,浙江师范大学工商管理学院 2008,企业各类人员关注的问题,10,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管理的原则,合法性原则 公平性原则 及时性原则 经济性原则 动态性原则,11,浙江师范大学工商管理学院 2008,合法性原则,薪酬管理应遵循的最基本原则 企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。 保障劳动者的

5、合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。 各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。,12,浙江师范大学工商管理学院 2008,公平性原则,薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。 公平性包括以下三种形式： 外部公平性 内部公平性 个人公平性,13,浙江师范大学工商管理学院 2008,及时性原则,薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们正常的生活。 薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行为的一种奖励。,14,浙江师范大学工商管理学院 2008,经济性原则,企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围

6、内进行。 设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。 超出承受能力带来负担。 有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡点。,15,浙江师范大学工商管理学院 2008,动态性原则,企业面临的内外部环境处于不断变化之中。 根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。 企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。 员工个人的薪酬具有动态性。,16,浙江师范大学工商管理学院 2008,影响薪酬管理的主要因素,影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况,企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况,

7、员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限,17,浙江师范大学工商管理学院 2008,不同经营战略下的薪酬管理,18,浙江师范大学工商管理学院 2008,企业不同发展阶段下的薪酬管理,19,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理与职位分析的关系 薪酬管理与人力资源规划的关系 薪酬管理与招聘录用的关系 薪酬管理与绩效管理的关系 薪酬管理与员工关系管理的关系,20,浙江师范大学工商管理学院 2008,纲要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,二、基本薪酬,21,浙江师范大学工商管理学院 2008,基本薪酬,基本薪酬的设计： 内部公开性

8、：通过职位评价实现。 外部公开性：通过薪酬调查实现。,22,浙江师范大学工商管理学院 2008,基本薪酬设计流程图,职位分析,职位评价,薪酬调查，建立薪酬曲线,确定薪酬等级,23,浙江师范大学工商管理学院 2008,职位评价的含义,指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 职位评价的方法包括： 排序法 归类法 要素比较法 要素计点法,24,浙江师范大学工商管理学院 2008,职位评价的方法,25,浙江师范大学工商管理学院 2008,排序法,直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。

9、 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。,26,浙江师范大学工商管理学院 2008,配对比较法举例,27,浙江师范大学工商管理学院 2008,标记解释,横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“”。 最后统计净“+”的个数。,28,浙江师范大学工商管理学院 2008,归类法,按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。 首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系

10、的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。,29,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素比较法,一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤： 确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。,30,浙

11、江师范大学工商管理学院 2008,心理要求的定义举例,要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等； 2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。,31,浙江师范大学工商管理学院 2008,报酬要素,报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。,32,浙江师范大学工商管理学院 2008,报酬要素排序举例,33,浙江师范大学工商管理学院 2008,典型职位的工资率排序,34,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素比较等级示

12、例,35,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素比较法的优缺点,优点 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。 缺点 操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。,36,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素计点法,根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下： 确定报酬因素； 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定； 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值； 进行评价。,37,浙江师范大学工商管理学院 2008,报酬等

13、级划分和含义的界定,38,浙江师范大学工商管理学院 2008,点数分配的举例,39,浙江师范大学工商管理学院 2008,点数分配的举例（续前表）,40,浙江师范大学工商管理学院 2008,对某职位进行评价的举例,41,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素计点法的优缺点,优点 要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。 它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。 缺点 尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到

14、主观判断的影响。,42,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬调查,收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。 薪酬调查的实施步骤 选择需要调查的职位 确定调查的范围 确定调查的项目 进行实际的调查 调查结果的分析,43,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬曲线,薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。 一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和

15、内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。 企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。,44,浙江师范大学工商管理学院 2008,要素计点法下薪酬曲线举例,0,100,200,700,1 000,7 000,市场平均 薪酬水平 （元）,职位评价点数,薪酬曲线,A,B,45,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬等级,建立薪酬等级是为了简化管理工作。 建立薪酬等级的步骤 将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。 职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,46,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬等级示意图,

16、A,职位等级,薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬等级,47,浙江师范大学工商管理学院 2008,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,48,浙江师范大学工商管理学院 2008,基本薪酬的调整,整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。 个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。,49,浙江师范大学工商管理学院 2008,技能工资体系（1）,技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。 技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力 技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。 薪酬等级的设计基础是技能的等级。,50,浙江师范大学工商管理学院 2008,技能工资体系（2）,技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通