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1、总结总结 6 种管理风格种管理风格 1 强制型风格 主要目标：要求员工立即服从。 这种风格的管理者： 给出大量的指令与方向，告诉员工做什么，几乎不会听取员工的意见；期 望员工立即遵守和服从； 通过密切的监察，严格控制；依赖负面消极的反馈批评错误，有时甚至嘲 笑、谩骂、严厉指责员工使其难堪以迫使服从； 通过批评错误而不是表扬奖励闪光点来作激励。 强制型风格最适合用于以下情形： 当运用于相对简单的任务时； 在危急关头，当员工需要明确指示且管理者比员工了解更多信息时； 当违反规定会导致严重后果时（如强化安全规定）； 针对问题员工，所有的其它方式都失败，改进或终止成为仅有选项时。 强制型风格最不适合用
2、于以下情形： 当运用于并不简单的任务时，任务越复杂，此风格效果越差，可能导致抵 触情绪； 长期如此，因为员工没有得到发展，有抵触、消极抵抗或辞职倾向； 不适用于于善于自我激励、能够主导和监控自身工作的员工，富有才华、 知识渊博的创新式员工，或个别专家。 当有效使用时，强制型风格是直接的、吸引人的，大多数情况员工愿意响 应，在员工抵制的情况下，强制型风格尽管有效，但员工离职也是一个 合乎逻辑的； 当不恰当使用时， 员工在长期的强制型风格下会变得抵抗、 不服从、 辞职， 最糟糕的情况，这会直接伤害到组织和战略达成，影响主要目标的落实。 2 权威型风格 主要目标：为员工提供长远目标和愿景，号召员工为
3、之奋斗。 这种风格的管理者： 为组织勾画发展的长远目标和愿景； 采用引导而不是强迫去让员工了解愿 景及达到愿景的最佳途径； 将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分； 基于组织和员工的 个人的长期利益来结实愿景； 建立与愿景相关的绩效管理体系； 合理应用积极和消极的反馈来强化激励 手段。 权威型风格最适合用于以下情形： 当需要新的愿景或明确的方向和标准时（如变革时期）； 当执行日常任务而且员工能够胜任时； 当管理者被视为专家或权威时； 针对需要管理者积极指导的新员工。 权威型风格最不适合用于以下情形： 不适用于当管理者威望不高， 或频繁地用于经验丰富、 知识与管理者相当 甚至更多的员工；
4、 当有效使用时， 权威型风格促使员工、 特别是新员工将他们的注意力长期 集中于目标和组织并通过自身一天天的努力去支持这些目标的达成， 3 亲和型风格 主要目标：在员工之间以及管理者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐气氛。 这种风格的管理者： 最关心的是促进同事之间的友好往来； 想方设法让员工感到开心， （例如： 工作保障、附加福利和家庭工作的平衡）； 不太注重工作的方向、目标和标准，更多关注满足员工的情感需求； 从不吝啬溢美之词，总是给予及时的正面反馈，认可或是奖励；对员工个 性的认可和对其工作绩效的认可齐重。 亲和型风格最适合用于以下情形： 适合用于与权威型、民主型或指辅型风格配合运用时；
5、 适合用于让多元化甚至相冲突的团队或个人齐心协力地工作时。 亲和型风格最不适合用于以下情形： 不适合用于当员工表现不佳，有必要提出反馈意见促进改进时； 不适合用于在危急或复杂情况下，需要明确指示和控制时； 当有效使用时， 亲和型风格通过支持员工来激励他们， 在各种环境均适用， 在创造团队和谐、提高员工士气或修复信任等情形中，更有效； 当不恰当使用时，会导致团队工作标准过低，缺乏明确性，员工容易感觉 厚此薄彼、受挫。 4 民主型风格 主要目标：通过参与来达成共识。 这种风格的管理者： 相信员工有能力为自己和组织制定合适的发展方向； 请员工参与对其工作 有影响的决定； 经常召开会议听取员工意见；协
6、商一致才作决定； 对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。 民主型风格最适合用于以下情形： 当员工能力很强时，他们掌握了不少于管理者的信息和知识； 当管理者不确定最好的方式或方向，而员工可能有更清晰的想法时； 在使用权威型风格创造和支持愿景后，转而借助民主型风格寻求具体可行 的方法，如果员工能力强并掌握关键信息。 民主型风格最不适合用于以下情形： 不适合用于在紧急情况下，没有时间举行会议； 不适合用于当员工能力不强，缺乏关键信息或需要严格监督时。 当有效使用时， 民主型风格通过授权员工自己决定工作流程和目标来激励 员工，有助于团队合作、团队承诺和实现团队目标； 当不恰当使用时，由于缺乏重
7、点和方向，员工会感到迷惑不解、会拖拉， 容易在员工之间或员工和管理者之间产生冲突。 5 榜样型风格 主要目标：追求卓越，设定比较高的绩效标准。 这种风格的管理者： 身先士卒； 担心员工达不到高标准而不放心授权； 只有在很紧急的情况下 才会与他人合作。 会制定极高的业绩标准， 并期待员工理解制定这些标准背后的原因以及执 行要求； 对不是高绩效的员工所承担的任务负责； 对于表现差的员工， 会立即指出， 并要求改进； 对紧急情况或面对需要补救的任务时， 让能力较强的人取而代之， 或者亲 自出马，但员工得不到锻炼和发展； 榜样型风格最适合用于以下情形： 当员工积极性很高、能力很强、业务熟练，几乎不需要
8、指挥和协调时； 当管理“个人贡献者”（如研发、法律部门的专家）并且自身也有“个人 贡献”责任（如，管理者也为研发者或律师）时； 榜样型风格最不适合用于以下情形： 不适用于当管理者不能凭一己之力完成工作 （如企业成长， 从而需要更多 人手）时； 不适用于当员工需要指导、培养和协调时。 榜样型风格对擅长自我激励、知道自己的目标的员工有效，必要时，管理 者证明并且示范他与团队同在也很重要。 当组织面临变革、使命需要明确讨论界定、员工需要被授权时，这种类型 就没有什么效果了，同时，这也使得管理者的压力变大，因为他/她要承 担更多他们下属的工作。 6 辅导型风格 主要目标：为未来培养员工。 这种风格的管
9、理者： 帮助员工认识自己独特的长处与短处， 并将其与个人的抱负与职业的发展 联系起来；鼓励员工树立长期的个人发展目标； 就员工在实施计划时的角色与职责与员工达成一致意见； 给予员工充分的指导与反馈以促进其发展； 愿意牺牲立光见影的高绩效而 求得长期发展； 辅导型风格最适合用于以下情形： 最适合用于当员工承认目前的表现与自我期望存在差距时； 最适合用于针对积极主动、创新意识强且追求职业发展的员工。 辅导型风格最不适合用于以下情形： 最不适合用于当管理者缺乏专业知识时； 最不适合用于在危急情况下。 当有效使用时， 辅导型风格通过将员工日常工作与其长远目标联系起来而 激励员工，帮助员工提升战略思考的能力，鼓励他们自主完成职能从而 树立信心。 当不恰当使用时， 辅导型风格会让员工并不确定接下来会发生什么， 从而 导致解决问题时的拖延或是降低标准。
