《{员工管理}如何管理你的员工update解密》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{员工管理}如何管理你的员工update解密（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何管理你的员工？,杨荇农 2013年8月,什么是管理？,管理就是管理者要做的事情,2,通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好,管理者要做什么？,管理的四项职能,实现组织 既定的目标,计划,定义目标，制定战略，建构层级计划并协调活动,组织,决定需要做什么工作，怎么做，谁去做？,领导,指导和激励相关人员并解决冲突,控制,监督活动，确保能够按计划实施,3,管理学的几大流派,1、古典学派Taylor（泰勒） （20世纪初提出） 把组织作为机器,规划与执行分离：管理者目标，工人执行 标准化、程序化 任务分解，高度专业 控制与监督（制度） 最有效的方法（系统培训，选人） 测量、观察来达到效率
2、最大化,目标清晰：任务、结果 追求效率 组织有效，易于控制 注重细节 执行者可替代性强,环境适应性差，不灵活 忽视组织层面的人的需求，不重视人的主观能动性和创造性 忽视团队精神,优点：,缺点：,4,管理学的几大流派,2、行为学派Mayo（梅奥）、Maslow（马斯洛） （20世纪20-50年代）,强调人在管理中的重要性 除了金钱外，人还有精神需求和社会需求，如成就感、安全感、归属感等。马斯洛的人类需求五层次理论。 组织中有非正式组织存在，管理者工作要使其协调统一 非正式组织的价值取向影响工作效率 管理任务之一是组织自发合作,强调人的重要性，激发人的创造性 重视管理层与员工的互动关系，双向沟通
3、引出团队合作、授权（相互依赖）的管理概念 提高工人满意度来提高劳动生产率,过分强调人与非正式组织的作用，过于强调情感，忽视组织、规划、纪律、科学管理的重要性 忽略了环境对管理的影响 忽视了完成任务的过程控制,优点：,缺点：,5,管理学的几大流派,3、现代管理学派 Trist（特里斯特） （20世纪50年代后）,平衡泰勒和梅奥 环境对管理的影响 相关依赖 共同优化,既考虑了技术层面上的效率，又考虑了人的因素 组织适应环境的变化,环境变化大，难把握 不适应所有行业,优点：,缺点：,灵活性 有机体：用复杂解决复杂 边界管理 没有最佳方法 共同优化,6,管理的战略过程,实现组织 既定的目标,计划,组织
4、,领导,控制,7,计划是什么？,做什么？ 怎么做？,定义组织的目的和目标,建立一套综合的计划执行体系来整合与协调行动,制定为达到这些目标的总体战略,8,如何制定计划？,假如你是位商品部经理，制定计划前你应回答以下问题：,我的任务是什么？ 要完成这一任务，在资源有限制的情况下，你靠什么来实现增长？ 优势？劣势？如何保持优势？如何扭转劣势？ 你的每一条产品线都有清晰的规划吗？ 目前它的生命力处于何种阶段？成长期？萎缩期？,9,如何制定计划？,如果处于萎缩期你将采取何种措施？ 放弃？另辟蹊径？升级换代？ 我们与供应商应是怎样的关系？ 战略伙伴？利用被利用？ 一条产品线由多少个供应商才是合理的？ 有序
5、竞争和开放式竞争哪个对我们更有利？ 我们存在引进新的产品会有阻力这种现象吗？ 为什么会存在？如何打破？,10,如何制定计划？,为什么开发新的Mega产品变得越来越难？ 是需求下降？产品的下降？还是其他原因？ 你了解你的MD每周提报的新产品，多少是供应商找上门，多少是自己找上门的吗？两者区别何在？,11,做什么？怎么做？,如何制定计划？,战略与战术 长期与短期 指导与专项 一次与连续,目标和任务 措施,关键在于： 你有没有把任务想得十分清楚，理解得十分透彻？ 你的措施有效吗？,12,我们所想所做的范围， 受到我们没能注意到的事务的限制， 而且因为我们没能注意到， 我们就无法有所调整 RDLain
6、g（英国著名精神病理学家）,我们必须记住，我们所观察到的不是自然本身。 自然是根据我们提问的方式而展露自己的。 海森伯格，物理学家和哲学家,13,管理的战略过程,实现组织 既定的目标,组织,计划,领导,控制,14,管理者在设计组织结构时需要回答的6个关键问题,15,1、任务能进一步细分为各项独立工作的程度？工作细分 2、各项工作组合在一起是以什么为基础？部门划分 3、个人和小组向谁汇报工作？行政命令链 4、一位管理者能高效管理多少人？控制范围 5、决策权在何处？集权和分权 6、规章制度能在何种程度上对员工和管理者起到指导作用？正式化,无边界组织,不受任何已有结构所固有的纵向、横向或外部边界的限
7、制 （GE的前CEO杰克韦尔奇最先提出）,内部的工作专门化和部门划分所形成的的横向边界和组织层级的纵向边界； 外部的把组织与其顾客、供应商以及其他利益相关者分隔开的边界。,“边界”指的是什么？,16,学习型组织,学习型组织,组织文化 相互关系密切 集体意识 关心 信赖,信息共享 公开 及时 准确,组织设计 无边界 团队 授权,领导 共同的愿景 协作,学习型组织的核心转变观念 转变1：从认为自己与世隔绝向认为自己与外界有着千丝万缕的联系转变； 转变2：从把问题归咎于“其他人”或事向从自身行动上找问题转变。,17,如何建立员工能力？,员工核心能力,解雇,奖励,招聘甄选,绩效评估,培训与发展,接班人
8、规划,18,案例一：西南航空公司的招聘,1、标准： 态度能力 标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣 2、寻找：广告、互联网、主动申请、员工推荐 3、筛选： 小组面试（30-40人）：5分钟演讲/表演 关注台上表演：个性、创意、乐趣 关注台下反应：态度、尊重别人 客户面试：注重服务态度，树立“客户至上”的文化 结果：1、员工最大程度与公司的战略与文化相适配； 2、乐于互相帮助，工作效率大大提高； 3、员工满意度极高，流失率极低。,19,面试时需注意的问题： 对应聘者的预先了解将使面试人员产生评估上的偏差； 对于什么才是合格的应聘者，面试人员免不了带有一种固化的观点； 面试人员会对那些与自己持有相同
9、看法的应聘者抱有好感； 应聘者的面试顺序会影响到面试的最终结果； 提问的顺序会影响评估结果； 面试人员可能在面试开始后四五分钟就对应聘者下结论； 面试在判断应聘者智力、积极性以及人际关系技能方面通常是有效的； 严格安排和精心组织的面试比随便的面试更可靠。,20,什么是企业文化？,各组织特有的共同假设和价值观系统， 由这些假设和价值观而形成了典型的行为预期和模式,共同假设 和价值观,预期和行为,21,人们互动时的行为规则性：语言、客户和传统、惯例 团体规范：工作团队中所形成的既定价值观 既定价值观：团体力求尊奉的原则（如：质量领先、顾客第一） 游戏规则：组织中工作展开所依照的规则（我们这儿的规矩
10、） 氛围：组织成员之间，与客户和外部人员之间传达的情感 固有技能：代代相传的技能，不一定是书面记载 思维习惯、思维模式：团体认知并教育新成员 共同理解 隐喻或综合标志：体现在建筑物和办公室布局之中,企业文化的主要组成部分,22,迪士尼公司的核心文化是什么？ 娱乐业，娱乐大众 管理严谨、标准化 持续改进与创新 保持魔力和神秘性 原则是不能打破的 迪士尼如何传播和维系企业文化？ 树立榜样 新员工适应集体 运用标志、故事和语言 培训、培训、不断培训,迪士尼案例的启发,23,创新 客户导向 公平奖励 和谐 社会责任,什么是应该提倡的企业文化？,24,管理的战略过程,实现组织 既定的目标,领导,计划,组
11、织,控制,25,什么是团队？ 团队是由一小群具有互补技能的人组成的，他们为共同的目标和绩效标准而奋斗，并且彼此之间互相负责。 一起观看比赛的一群人并不构成团队。 2/3团队失败的原因：对共同目标的理解与认同不一致。,如何将群体转变为有效的团队？,26,高绩效团队的原则 每个人都感觉到自己要对（正面和负面）结果负责 没有人会说：“这不是我的工作” 绩效目标非常明确，但计划非常灵活 新观点能迅速加以运用 持续的学习与不断的改进是必须的 错误被视为是每一个人学习的机会 没有等级观念 全身心投入 多样化的技能得以应用,如何将群体转变为有效的团队？,27,绩效管理 为什么施乐复印会被富士收购？ 施乐：奖
12、励“速度” 佳能：奖励“质量”,什么可以改变员工的思维模式和行为？,28,绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表更为重要 目标设定-评估-反馈-改进-发展是主管的基本职责 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 标准、流程及制度必须公开、公正、透明 主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素,绩效管理的基本原则,29,海尔的绩效管理,市场主导 OEC/80-20 个人损益记录 资源存折 及时反馈 晋升：百舸争流模式 责任制,人人平等主义 程序上保证公平 开放的人才库 内部晋升 内部培训机会 社会福利,质量 服务 创新,精英管理 公平 透明,经营战略,人力资源政策,人力资源战略,绩效管理,匹配,30,基
13、于绩效的人力资源管理,绩效评估和发展,关键绩效指标（60%） 收入 利润 顾客满意度（细化指标）,能力（40%） 顾客导向行为 管理能力,360评估,+,股权激励 绩效奖金 调薪 晋升/接班规划 末位淘汰,31,领导者如何帮助下属？,路径-目标理论：认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人目标与整体目标相一致。,指导型 支持型 参与型 成就导向型,32,管理的战略过程,实现组织 既定的目标,控制,计划,组织,领导,33,控制的概念和重要性,什么是控制？ 是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差 控制的重要性 它是管理者了解
14、组织目标是否实现，如若没有实现原因何在的唯一方式 为了向员工授权，有效控制差错 保护组织及其资产,34,管理者的控制过程,目标,标准,衡量实际执行情况,可接受,比较,不可接受,不采取任何行动,确定产生差异的原因,标准是可接受的吗？,纠正行为,修改标准,35,管理者应该控制什么？,控制何时发生？ 前馈式控制 同步式控制 反馈式控制,平衡计分卡,控制核心业务指标,控制什么？,36,平衡计分卡,改变企业以往只关注财务指标的缺陷，因为仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期利益而牺牲一些长期利益，比如员工的培养与开发，客户关系维护与开发等。,37,课后作业：你的核心管理指标有哪些？,38,提示：1、除了关心业绩指标，更要关心影响业绩的指标； 2、把“顾客导向、大上海、多媒体”三大战略也体现到你们重点管理的指标中，根据你的岗位有所侧重； 3、让我们了解你的想法，你的重点。,不能描述，就无法评价！ 而无法评价，就无法进行管理！,“平衡计分卡”创始人，哈佛大学教授Robert Kaplan,39,Thank You !,
