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1、,区域市场精耕细作与渠道管理,目 录,当前面临的宏观形势与现实压力 市场精耕细作的必要性 渠道变革与厂商协作 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 渠道开发与维护实务 区域市场精耕的策略组合 区域市场精耕的有效保障 终端运作管理实务 检验与互动,目 录,当前面临的宏观形势与现实压力 市场精耕细作的必要性 渠道变革与厂商协作 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 渠道开发与维护实务 区域市场精耕的策略组合 区域市场精耕的有效保障 终端运作管理实务 检验与互动,宏观经营环境的变化,宏观经济减速，行业发展将经受考验 上下游成本不断提高，营销压力加大 食品安全导致行业管制和相关政策逐步严格 整体产量相对稳
2、定，但集中度越来越高 多事之秋，厂商经营的不确定性增加,白酒行业的发展特点与趋势,整体消费规模大，呈现多元化特点 人口众多，酒风彪悍，消费力强劲 高、中和低端消费群体区分越发明显 区域化明显，各地区各有特点又相互联系 全国品牌领衔高端，地方名酒割据市场，低端白酒军阀混战,白酒行业的发展特点与趋势,渠道与终端的多元化与集中化趋势明显 渠道细分与终端多元化趋势明显 传统流通、餐饮、烟酒店、KA卖场、夜店等渠道日益成熟 品牌专卖、品类专卖等专业终端发展迅猛 渠道整合加速，强势经销商优势明显 职能提升，渐成区域运作主体 渠道优化，一体化运作趋势明显 终端竞争激烈，运作水平提升 品位化、情景化、服务化和
3、精细化 进一步放大“马太效应”，加速整合与淘汰,市场变化带来的具体压力,带给厂家的压力 压低产业利润空间，体现消费者主权 促进竞争升级，强调产品力和品牌力 进一步提高市场门槛，加速行业整合 几家欢乐几家愁 对处于领导者地位的大厂家相对有利 对差异化、面向细分市场的补缺型厂家冲击较小 既无规模又无特色的厂家受冲击最大,市场变化带来的具体压力,带给经销商的压力 市场与客户的压力，回旋余地压缩 消费信心降低，市场滞涨 客户要求提高，运作难度加大 上游厂商加压，风险与投入加大 对资金、规模、能力、队伍和管理等全面的要求升级 同行竞争的压力，资源消耗加大 门槛提高、竞争白热化，比拼耐力 成本趋高，环境动
4、荡，经营风险的陡增,市场运作中带来的具体问题,市场开发容易，可持续性差 陷入低层次竞争，营销费用居高不下 渠道冲突不断，市场秩序混乱 想要精耕细作但有心无力，难以支持和管理 思考：市场的精耕细作仅靠厂家或者经销商就能 做起来？,目 录,当前面临的宏观形势与现实压力 市场精耕细作的必要性 渠道变革与厂商协作 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 渠道开发与维护实务 区域市场精耕的策略组合 区域市场精耕的有效保障 终端运作管理实务 检验与互动,市场精耕细作的必要性,市场竞争程度升级要求区域市场精耕细作 经营风险激增要求区域市场精耕细作 企业的发展要求精耕细作 对经销商而言白热化竞争环境下的生存之路
5、对中小企业而言生存的基础、发展的基石 对大企业而言优势的源泉、王者的根基,目 录,当前面临的宏观形势与现实压力 市场精耕细作的必要性 渠道变革与厂商协作 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 渠道开发与维护实务 区域市场精耕的策略组合 区域市场精耕的有效保障 终端运作管理实务 检验与互动,整体市场环境的变化,一二级市场发展升级 消费逐步理性与升级，市场进一步细分 次级市场增长加速，成为争夺焦点 政策向好，市场加速发展 消费能力提升 区域特点明显，渠道是关键,消费者与需求的变化,消费人群结构的差异 结构多元化，年轻人70、80后逐步成为主体 消费价值观的变迁 需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层
6、次） 体验、娱乐、认同、情感和归属等需求 消费偏好的变化 对品牌、卖点、场所与促销的反应变化,流通领域的整体变化,零售业态的发展逐步进入成熟期 渠道出现细分化与多元化的趋势 传统经销商的整合与重新崛起 厂商分工进一步明确与紧密,终端业态的变化,新零售形式不断出现，业态结构趋于复杂； 强势业态发展迅猛，布局接近尾声； 其他业态各自寻求定位和对策，拼死抵抗 竞争惨烈，价格战、促销战是主要形式，殃及厂家； 零售巨头倚仗强势地位，挤逼上游； 多业态冲突不断，竞争关系错综复杂，厂家难以平衡； 管理和服务要求不断提升，厂家被动应付；,经销商的分化加剧,“马太效应”在经销商层面表现的更加明显，优胜劣汰成为必
7、然 规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起 部分经销商已成为区域市场运作的主体 部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来越无法生存； 具有服务意识和能力的更为有利； 微利时代，效率高的将更有机会,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。,经销商的现实生态,以批发为主的流通型 品牌专营型 以区域连锁零售为主 基于区域构建分销网络，多品运作 基于某细分市场和客户的专业型 其他形式：如团购、直销,经销商的经营困境,难以为继 客源难以保证，饥一顿、饱一顿 无利可图 一味依赖价格战和促
8、销战 左右为难 上游变化无定，下游得罪不起 步履蹒跚 应对盲目，导致库存多与不足 风险巨增 多方挤压，皮费居高不下,正确认识经销商,从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； 从职能看，承担区域分销网络建设和维护的重任; 提供区域性市场覆盖； 处理销售订单和订货计划； 仓存与物流配送服务； 参与或负责区域市场推广； 提供和反馈市场信息； 为客户提供综合服务,一般经销商的弱势,经营理念落后，盈利模式单一 市场推广能力差 服务意识不强和能力不够 管理粗放，运营不力 相关专业人才匮乏,一般经销商的弱势,经营理念落后，盈利模式单一 经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 同质化恶性竞争，难有
9、核心竞争力 部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机 面临行业微利时代，难有应对,一般经销商的弱势,市场推广能力差 对市场研究不足，导致策略盲目 市场推广基础工作少 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； “等、靠、要”思想严重,一般经销商的弱势,服务意识不强和能力不够 产品卖掉结束了，跟进服务差 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多,一般经销商的弱势,管理粗放，运营不力 老板难以超越，难以管理提升和企业转型 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 门店、陈列、集客、信息和库存等管理不力 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商
10、协同威力,一般经销商的弱势,相关专业人才匮乏 缺乏招聘、培训和考核等管理手段 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 多以家庭成员为主，专业化程度低 无法应对客户和市场进一步的要求,经销商的优势,贴近区域市场，更有市场质感 丰富的经营经验： 广而深的地缘背景和客情关系 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 部分已有品牌力和客户基础,经销商的机会,市场逐步规范，更利于诚信、持续经营 市场细分和专业化定位正当其时 行业整合开始，品牌厂家更需优势渠道资源 次级市场还有广阔空间和回旋余地 是优秀经销商发展的好时机,经销商的优势,1、根深蒂固的地缘背景 2、对区域市场更有质感 3、丰富的经营经验 4、广而深的客情关
11、系 5、情况熟、信息灵 6、组合配货与贴近配送 7、渠道融资、交易灵活 8、多品经营、风险控制,传统经销商的几种可能出路,第一、伸入上、下游，转为制造型和零售型企业 第二、成立区域经销商联合体和联盟 第三、与厂家紧密协作，成为营销链中的有效部分 第四、强身健体，做强自己 基于区域精耕细作，转型为网络经销商 转型为专业化服务机构,经销商的发展历程,市场空白阶段：“抓机会”产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”结盟、深度。 战略联盟、深化关系,发展新型的厂商关系,拥有产业价值链竞争的思想，做“链”中人，共赢发展 善于整合
12、优势厂家的资源 行业集中，品牌竞争时代，优势厂家是稀缺资源 积极协同，提供服务，参与市场运作 遵守规则，求同存异，妥善处理厂商冲突,市场竞争的实质,现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞争 而是各企业所构建的产业价值链间的竞争 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略,转型的具体方向,向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫” 合理定位，确立在区域市场流通中不可替代的地位 整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用 开发建立区域营销网络，深化客户关系 发育职能，提供上游所不能或难于提供的服务 发展与厂家的新型合作关系，构建共赢营销价值链 加强客户与终端维护，提高营销链的
13、效能和增值性,管理型营销价值链,居于主导地位的厂家或商家承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等,深度营销基本模式,厂家,总代理,餐饮店,商超,烟酒店,小店,区域代理,功能代理,管理支持线,促销推广线,广域覆盖 立体交叉 分类管理,宣传推广告知 活动促销氛围 市场终端搅动,消 费 者,营销价值链,基本定位与分工,厂商共建区域平台,厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持 经销商定位: 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与
14、推广和服务 网络建设与维护,合作型厂商渠道职能分工,向下游客户提供服务,1、经营指导服务： 对其经营提出建议，进行培训、指导 2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送 3、支持回应服务： 对客户的有关要求快速回应 4、产品助销服务： 帮助经销商激活终端，并协助宣传促销,目 录,当前面临的宏观形势与现实压力 市场精耕细作的必要性 渠道变革与厂商协作 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 渠道开发与维护实务 区域市场精耕的策略组合 区域市场精耕的有效保障 终端运作管理实务 检验与互动,科学的区域布局,利基性市场 精耕细作，市场领先 坚壁清野，维护利基 竞争性市场 差异定位，切割市场 积极渗透，有效牵
15、制,发展性市场 培育基础，滚动发展 提升品牌，巩固份额 开发性市场 见利见效，贴近跟随 有效拦截，分享市场,核心区域精耕细作,构建分销网络结构 贴近目标消费者 围绕终端运作的需要 保障效率原则 有效应对竞争 适时发展二批商和三批商 按区域 按终端类型 按细分市场客户,核心区域精耕细作,价格体系要保障成员利益，但突出关键环节 产品分流，细分覆盖 发挥优势互补，分工明确，协同运作 制定游戏规则，保障利益与责任对的,规划好产品结构,选择产品，经营自己 支撑点是分销网络和终端 借助经营平台和区域市场关系资源 注意培育增长点，及时淘汰无前景的产品 规划产品结构，助力分销网络 品牌形象产品、重点利润产品、
16、小品牌弥补性产品 着力重点利润产品，扩充实力 品牌产品做好服务，扩大知名度，提升渠道忠诚度 审时度势地发展新产品，开拓新渠道,区域市场的持续搅动,实现区域市场no1 保持区域强势 市场基础的夯实 构建市场壁垒,适度终端覆盖 终端质量与数量 终端的有效维护 终端的陈列与氛围 保证终端的主推 实现终端有效动销,市场温度的保持 持续的促销搅动 贴近的推广与活动 造势的市场传播,中心市场的突破,策略组合，整合营销 长短结合、利势结合的产品结构 基于渠道的推广、促销和服务等策略整合 集中突破，把握节奏 集中资源，单点突破 因势利导、或倒做渠道 缜密计划，分工协同 商家与厂家计划的对接 合理分工，有效协同,周边区域有效辐射,先易后难、重点突破、滚动发展 点面结合，保持深度和广度的平衡 中心造势、周边取量 多模式复合运作：大批发、分销网络和直供终端 因地制宜、多途经进入 或随连锁终端扩张 或嫁接当地优秀二批商的终端网络 或扶持强势终端批零兼营,积极开拓周边市场,把握时机、整合资源，低成本开发 新品上市、促销张开 厂家参与或主导，协同开发 安排业务员对周边市场形成固定的拜访和维护 协
