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1、组织设计与企业人力资源规划,中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.:（010）64941012,今天的主题,人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制,人力资源管理的框架和角色定位,人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理方法 监督/评价人力资源实践 在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理,一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员提供时间投入,HR管理部门的功能何去何从？,行政管理,方案的设计与实施 计划与
2、战略,行政管理者 后卫 行为控制者,P&S,设计方案,行政 管理,HR职能的转变 孕育新的理念 能力建设,战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工,第一部分 组织的设计与调整,为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题,为什么要讲组织机构设置？,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 戴明领导手册,什么是组织？,是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和
3、经济效益的决定性因素之一。,现代企业的组织设计内容,组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计,运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计,组织设计的实施原则,命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则,影响和制约组织机构的因素,组织战略与组织结构的关系,组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,对企业部门的划分及其结构模式的选择,部门结构的选择,规模：规模小选择以任务为中心
4、；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心,正式组织和非正式组织,正式组织 以组织人格为特征的行为 是正式组织的本质特征 是具有一定结构、目标、统一功能的整体 动态的、发展的,非正式组织 无意识的 体系化的 心理的,组织机构的类型1直线制,优点： 结构简单，指挥统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调； 信息沟通迅速，
5、解决问题及时，管理效率高。,缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题,组织机构的类型2直线职能制,优点： 既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用； 效率较高 缺点： 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,组织结构类型3事业部制,事业部1,优点： 权力下放 有助于提高企业的适应能力 实现高度专业化 责任和权力明确 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 容易忽视企业整体利益,组织机构类型4矩阵制,优点： 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题； 组建方便 能够较好地解决组织结构相对稳定和管理
6、任务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂,组织机构类型之五：子公司和分公司,组织卓越的战略,战略方向 接近顾客 迅速反应 明确经营重点和目标,高层管理 领导者意愿 行动偏好 核心价值建立,组织设计 简单的结构，精简的人员 分权以增强创业精神 衡量与控制的平衡,公司文化 信任的气氛 人员的生产率 远见,组织结构调查的必备资料,组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）,组织结构分析的三个方面,组织结构与现状分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 组织决策分析 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析,组
7、织无效的特征,决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突,第二部分：组织战略与人力资源规划,战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法,7S模型与HRM,HR战略与组织战略相互影响,经典的战略观,基于价值观的战略,What are our basic principles?（我们的基本原则是什么？） What do we believe in?（我们信奉什么？）,What polices and practices are consistent with these values?（哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？）,What can we
8、 do for the customer better than our competitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）,Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate?（我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？）,Senior Management “manages the values and culture of the firm（管理组织的价值观与文化）,F
9、undamental Values or Beliefs（基本的价值观与信仰）,Design Management Practices that Reflect and Embody these Values（设计反应和体现这些价值观的经营管理实践）,Use These to Build Core Capabilities（通过这些管理实践构建组织的核心能力）,Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways（使战略与组织的价值观相吻合，以便运用
10、组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。）,Senior Management Role（高管层的作用）,人力资源整合模型,核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心专长与技能 员工在何种领域为顾客创造价值？ 员工的行为方式是否获取了预期的成果？,人力资源要素 “人力资源必须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？” “我们如何吸引、开发、激励与保留组织中的人才？”,核心能力 “我们如何展开竞争？ ”“我们能为顾客提供 哪些竞争对手所不能 提供的产品与服务
11、？”,规划,执行,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流程,整合,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,战略性人力资源管理模型,What We Do （我们在做什么？）,Where we Compete Industry Product Mkt （
12、我们在哪儿展开竞争？ 行业？产品市场？） How we Compete Differentiating Characteristics （我们如何进行竞争？） With What we Compete Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）,Who We Are （我们是谁？）,Culture（文化） Values（价值观） Norms（行为准则）,HR Systems（人力资源系统）,Core Competence/ Competitive Advantage （核心竞争力/竞争优势）,Balanced Role
13、s（平衡的角色）,战略性人力资源管理模型的目标,运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。,构建灵活的人力资源制度,尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化/价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势,提高灵活性的人力资源管理实践,基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队/组织的薪酬体系,人力资源规划的概念,论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的
14、工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。,制定HR规划的原则,与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则1+12,人力资源规划的要点,有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动,人力资源规划的分类,广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额
15、计划 制度建设规划 员工开发计划,狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程,人力资源规划的内容-1,战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划,人力资源规划的内容-2,数量和质量的规划 1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3、能够为团队建设提供条件 策略规划 1、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。,人力资源规划的总目标,适当的时机获得适当的人员 实
16、现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势,什么是工作分析？,所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。,工作分析的原则,1对岗不对人 2对事不对人 3对当前不对未来 4对职责不对待遇,影响岗位的组织要素,工作分析的准备,组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备,谁来开展工作分析,请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？,区分几个重要概念,工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动,列出岗位名称：工作分析的切入口,规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作,工作分析的内容,职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外
