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1、江苏移动终端运营管理流程宣贯,江苏移动统一运营项目组 2013.10,业务流程宣贯,目录,地市接入准备,整体规划目标,终端运营现状,地市接入规划,终端运营现状,系统架构方面,终端销售支撑能力集成在CRM中，终端管理的理念继承于资源管理的思想，无法突出终端作为一种销售资源的特点，需要以商品管理模式对销售运营进行支撑。当前市场终端销售竞争激烈，对系统支撑的能力和响应力要求较高，受制于CRM大系统，不能及时对终端运营作出快速响应。,业务能力方面,各个地市销售模式和业务形态存在较大区别，根据自身特点及管理经验，采用了多种不同的终端供应链模式，大部分地市都自建小系统来弥补CRM中对终端销售支撑的不足。,
2、运营模式方面,割接CRM新系统地市：自销商品，自办厅和合作厅都可通过CRM新系统向省统一运营中心发起要货订单，由统一运营中心进行统一采购、统一配送、统一结算；分销商品，则合作厅直接从本地市供货平台进行采购，地市自主结算。 未割接地市则直接从地市相关的供货平台或资金平台要货，由地市终端管理人员进行从入围、采购订货、销售、结算等整个业务流程的管理。,建设4S核心竞争力和超越市场竞争对手为目标，涵盖售前、售中、售后的相关业务范畴，加强过程管理并注重一线操作人员的使用体验，以当前先进的连锁零售管理思想，实现系统的支撑和业务管理的终端销电子商务体系。 实现终端与业务分离，根据互联网开发特点，加强柔性定制
3、能力，快速高效地响应运营管理需求。现有系统存在下述改进：,存在需改进之处,优化思路,解 决 问 题,自有能力得不到提升：现有模式下公司终端运营对平台的依赖性强，公司自有人员的终端管理能力得不到提升，对上游供货商、下游经销商的掌控力有待提升。 运营管理粗放：终端库存属于平台，分公司不需对库存负责，日常对进销存基础管理关注较少，往往要求平台大量铺货，占用合作方大量资金成本。 影响终端供货：因公司与供货商之间增加了平台这一中间环节，存在平台因控制自有库存不按照分公司要求提货、或因资金短缺无法向供货商提货等问题。由于近期高价值的智能机销量大增，平台因上述原因而供货不足的矛盾日益突出，影响了终端营销和市
4、场发展。,优 化 思 路,提升自有终端管理能力：充分利用CRM终端管理系统，实现对终端产业链的全渠道多模式的掌控与支撑，对终端进销存进行精细化管理，提高运营效率，提升公司自有人员终端运营、管理和前台销售能力。 统一供货配送到厅：省公司建设运营中心，集中调配全省终端货源，选择统一物流商实现对全省各营业厅终端的高效、及时配送，支撑并保障全省厅店的终端供货需求。 资金平台上移到省：国包商或省代直接作为供货商，承担合约销售终端的对自办厅的铺货、垫资、开票、尾货回收等职责。 强力推进经销商买断: 逐步取消经销商由平台铺货办理合约的销售模式。,优化终端供货模式，解决现有平台模式下存在的问题，低成本高效运营
5、 ，确保厅店供货，保障终端营销市场发展。 CRM作为客户关系管理系统，主要实现客户、服务、业务组合、套餐活动等核心能力；终端运营支撑系统实现基于进、销、调、存、盘、售后理念完善终端销售运营支撑体系。,目录,业务流程宣贯,地市接入准备,系统整体规划,现状及目标,地市接入规划,省公司终端体系建设规划,省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。 省终端运营中心，强化服务与效率，替代原服务平台，拓展业务职能，直接支撑地市终端运营，目前承接集中运营地市的采购、供货、订单、配送、结算等生产与服务支撑，市公司仍负责终端营销的计划、管理、营销职能，形成两级集中运营体系。,省公司终端运营规划,立足当前，面向
6、未来，通过系统打通和业务流程整合，将供应商管理、供货、订单、物流流程紧密结合，打造自动化的终端售前系统，实现终端高效运营。,系统建设体系规划,根据对省公司及地市对终端的售前、售中、售后进行管理需求调研分析，售前主要包括对终端选型，入围的过程进行管理，并提供有效数据支撑辅助运营人员对终端入围的决策。售中主要是对终端商品的生命周期，商品价格、促销，终端的供应商链、销售、库存、财务结算进行有效管理。售后主要是对终端商品的维修、退/换货、配件管理的整个管理过程进行支撑。 为全面支撑终端及市场物资管理一体化，设计构建六大体系。,整体建设方案规划,依托CRM终端管理系统，建设统一运营中心，负责对全省各厅店
7、进行供货服务，支撑市、县终端供货需求。省市分工总体定位为：省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。,新体系特点,新体系按照信息管理的思路，电子商务化的规划，涵盖终端运营全流程。 逐步实现终端销售全电子商务化，做到铺货量最小，占用资金最少，合作方低成本运营。,新体系变化对比,集中运营体系系统实现之后，在供货、货源保障、订单、串号、仓储、库存及结算方面，都有一定的优化。,系统功能模块规划,订单管理中心,库存管理中心,对省公司规划的系统整体指导性规划，设计了对应的需求子系统进行实现。,售后服务系统,统计分析系统,财务结算系统,系统业务框架说明,根据省公司总体的业务规划，进行了系统需求分析的整体
8、转换，设计出的业务框架如下： 实体零售系统：实现终端在实体渠道各个销售单元的销售管理、进货管理、库存管理、订单管理等。 统一运营系统：实现统一的集中式商品管理、财务结算管理、订单管理、库存管理、运营控制、价格控制，促销管理、串号管理、合同管理等。 统一接口平台：打通与各个外部系统的接口，实现外部接口统一适配和管理。 数据交互平台：实现各个业务系统之间的数据共享、交互。,B2C网销： 终端用户的线上销售渠道，目前的运营体系由B2C系统独自负责。商品、库存、订单等环节待统一运营系统建立后可纳入该体系统一管理。 B2B集采：定位为分销渠道与供货商之间的终端集采平台。终端串号、对账、物流配送、采购等环
9、节待统一运营系统建立后可与之对接协同。,运营模式优化,为解决终端运营各地市模式差异导致的管理难度，实现终端统一运营的整体规划，建设全流程的终端运营支撑系统，实现从终端选型、计划、采购、入库、配送、物流、销售、售后、统计分析等流程的系统化管理，总结的新系统运营模式如下：,打造整个终端采供销产业链，巩固移动运营商领先地位。,业务流程宣贯,目录,地市接入准备,系统整体规划,现状及目标,地市接入规划,系统整体业务流程视图,选型入围,要货计划,集采计划,采购订单,送货串号校验,代理商送货,仓储入库,地市分配,营业厅要货,新系统依据移动业务管理模式，设计了多种功能角色，分别承担省、地市、区县、营业厅等组织
10、机构，供货商、经销商、维修合作商等合作伙伴的具体功能。 系统主体流程主要如下：,审核策略,物流配送,厅店签收,调拨、销售,退围、价保,对账结算,售后服务,统计报表,决策分析,省统一运营供货商备货仓储入库流程,可要货量分配及调整流程,终端在仓储入库后，反馈到省运营中心，省运营中心根据品牌机型将终端分配到各地市，各地市根据分配的库存量进行要货。 可分配批次包括已入库未分配批次和库存分配量回收量。 自动分配的规则为：根据地市商品库存周转率加权平均的权重*本次分货量。 系统提供对地市已经分配的可要货量自动从剩余可要货量多的地市调拨到可要货量不足的地市的调整功能，主要规则为： 1、紧俏机型不予调拨； 2
11、、提货量低于10台的地市不参与调拨； 3、当一个或多个地市某款机型提货量为0时，从11点起，同一省仓的所有有货地市自动调拨10%平均分配到缺货地市，每天调拨不超过3次。如：徐州某机型可提货量为0时，宿、盐、淮各有100、50、8台，则淮安的提货量不变，宿迁和盐城各拿出10%（共15台）给徐州，每天最多调拨3次，即有货地市可提货量的30%。 备机的分配流程与手工分配基本一致，由省、市备机管理员手工分配。,紧俏机型分配流程,紧俏机型才去从上到下的分货模式，营业厅按照分配的指标在生效时段内要货。 省分配到地市，地市可设置分货到区县或厅；如果设置了分货到区县，由区县分货到厅 省运营中心、地市、区县可设
12、置本单元紧俏机型的失效时间，区县设的不能超过地市，地市设的不能超过省，如果到了失效时间，执行回收策略。 回收策略定义：如果到了失效日期，会将下级分配的量返回给上级。,营业厅要货流程,不同的营业厅级别，具有不同的要货时间窗口，系统保证级别高的营业厅优先要货。 营业厅要货波次策略执行规则说明： 各级营业厅在不同的时间窗口所可要的分配量不一致。营业厅未来可支撑通过多维度评估系统自动分级，主要纬度包括：销量、消化能力、所在商圈、支付及时性、签收及时率等。 正常的要货订单省公司可配置不审核直接流转到物流发货。 超可订货量的要货，会提醒生成特殊订单，经由各级审核后，流转到物流配送。,省统一发货、物流配送流
13、程,营业厅签收流程,串号调整处理时，只要在省库中不被其他营业厅接收，都可以进行自动调整。如省库该串号已经被接收，则提醒运营中心做串号异常处理。 如物流反馈与营业厅接收数据不符，由营业厅进行核查。,终端调拨流程,终端退库流程,统一结算流程,售后服务流程,终端产品选型入围流程,选型入围是将省运营中心、地市管理员与厂家联系起来的桥梁。选型入围能够帮助营销管理人员解决营销方案终端机型问题，识别市场机会，让其系统和客观地进行终端产品管理，确保入选机型符合分公司市场销售的需要，推动终端营销工作的稳步健康发展。及时快速引入市场需要的新品，充分支撑终端营销需要。为终端销售提供终端产品需求，解决市场营销所需的合
14、约机终端。,终端信息采集流程,为省、地市、区县公司等各级市场管理员、终端管理人员、运营人员、公司相关需获取数据分析、数据报表，辅助领导进行决策 信息采集对象包括终端支撑终端平台上游厂家、供货商、地包商；下游经销商、配送商、售后服务商、仓储服务商等；端销售渠道，包括自有渠道、合作渠道及社会渠道等各类营业厅、卖场等。,营业厅操作说明,为保证营业厅操作的延续性和简单直观等风格要求，新系统设计了即兼容直接要货模式，又支持通过互联网化的终端展示，购物车下单要货等模式，全面支持营业厅的要货模式多样化。 新系统与CRM通过后台接口打通，实现数据交换，对于营业厅来说，相当于在同一个平台完成操作。,业务流程宣贯
15、,目录,地市接入准备,系统整体规划,现状及目标,Q/A,地市接入工作时间表,宣贯协同,新系统割接,信息完善,库存盘点,流程穿越,选试点地市,成立接入领导小组,新系统使用培训,新系统割接,基础信息收集,在新系统中更新,常态化更新,正式使用,地市运营情况调研、试点交流，确定试点地市范围,市县两级管理人员宣贯,营业厅一线人员宣贯,营业厅自盘点,供货平台盘点汇总,遗留问题处理,接入前40天 接入前30天 接入前10天 正式接入,正式接入前按照统一运营模式进行2-3次流程穿越,CRM数据协同,地市接入部门协同,各地市要成立由公司领导牵头的终端统一运营工作领导组和工作组，推进终端统一运营新系统割接上线相关
16、工作。 领导小组建由分公司领导及市场部、财务部领导组成，负责对终端运营模式优化，流程迁移等工作给予指导和支撑 工作小组建议由市场部、财务部相关工作人员组成，负责终端统一运营工作具体实施，确保新终端运营体系实施工作有序推进,成立工作组，推进运营工作,地市公司正式下文，布置统一运营工作前的地市准备工作，要求各生产单元全力配合、执行。地市公司区县公司营业厅逐级宣贯集中运营的重要意义，并明确各级人员工作职责。 地市公司接入期间，需派员至运营中心，配合和协调当地的接入工作 建立飞信沟通群和热线电话，便于运营期间信息沟通及问题处理,明确职责，专人负责推进,地市数据准备基础数据准备,地市数据准备库存盘点,组织和人员 盘库流程 结果处理,由分公司组织，提前召集原服务平台及相应代理商制定盘库计划，明确完成时限和盘点要求 具体盘库工作由营业厅负责执行，只盘从统一运营供货的机型 各方至少一人参加，原则上每个地市盘点时间不超过15个工作日。,从BOSS系统导出各营业厅各机型库存数量及串号
