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1、企业人力资源管理师培训,第二章 人员招聘与配置,本章内容体系,1、招聘实施 2、招聘评估 3、人员配置 4、劳务派遣,第一节 员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法,招聘选拔流程 招聘渠道的来源 选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招聘的主要方法 外部招聘的主要方法,招聘选拔流程（补充）,思考,尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？,答案,不能。 因为，如果都从内部提拔，就会造成品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样
2、才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。,招聘来源（渠道）,内部招聘VS外部招聘（各有利弊，审慎处之）,选择招聘渠道的主要步骤,选择渠道的主要步骤： 分析单位的招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择合适的招聘方法,参加招聘会的主要程序,准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与有关的协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作,采用招聘会方式应注意的问题：4点P66,准备展位,为吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位,准备资料和设备,公司的介绍手册 求职申请表 名片 电脑等其他的设备,招聘人员的准备,（1）形象的准备 （
3、2）准备好求职者可能问到的问题 （3）回答问题口径要一致 我们公司的主营业务是： 公司今年的整体经营状况是： 公司今后5年的业务发展方向是： 公司的历史是： 公司目前的办公环境是： 我们所需要的职务包括： 以上职务的主要职责是： 我们所招聘职位的职业发展前景是,与协作方沟通联系,了解协作方对招聘会的要求 提出需要协作方提供帮助的事项，以便做好准备,招聘会的宣传工作,对于专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸广告等媒体，或在自己的网站上发布消息。 如果是校园招聘，一定要在校园里张贴海报,招聘后的工作,用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或者电子邮件的方式与应聘者取得联系。 反应
4、速度高的企业会给应聘者留下公司管理效率高的印象。,内部招聘的主要方法,推荐法：最常见主管推荐。主管推荐的优缺点。 布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点？ 档案法：人力资源信息系统的建立，“死材料”到“活材料”。,主管推荐法的优缺点,优点： 主管比较了解潜在候选人的能力，具有一定的可靠性 主管也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高 缺点： 比较主观，容易受到个人因素的影响。有可能是自己的亲信，而不是胜任者,布告法的优缺点,优点： 让更多的员工了解此类信息，使得员工感到企业在招募员工这方面的透明度和公平性，为员工的职业发展提供了更多机会。 缺点： 花费时间长，可能导致岗位空缺时间较长。 员工
5、也可能因变换工作丧失原来的优势。,外部招聘的主要方法,发布广告：选择媒体，设计内容。 借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问题）、猎头公司（高端人才） 校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪些问题？网络招聘：优点。熟人推荐：优缺点。,借助中介,就业中介承担双重角色，既为单位择人，也为求职者执业。 单位和求职者可以获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。 通过定期或者不定期的交流会，使得供需双方面对面的商谈，缩短招聘和应聘的时间。 人才交流会：针对性强，费用低，热门人才或高级人才效果不好。 招聘洽谈会：单位选择余地大，但是高级人才有时难以找到 猎头：高级人才和尖端人才,校园招聘,
6、用来选拔专业化初级水平人员 主要方式：张贴招聘海报、招聘讲座、毕业生分配办公室推荐,校园招聘方式要注意的问题,了解大学生就业方面的政策 与学生签署协议时，明确双方责任，并且留有备选名单 对学生进行职业指导，纠正错误认识。 对于学生感兴趣的问题做好准备,网络招聘,成本低，方便快捷 选择余地大，涉及范围广 不受时间和地点的限制 应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、检索、处理便捷化和规范化,熟人推荐,招聘成本 保证了应聘人员的专业素质和可信任度。 可能在组织中形成裙带关系,第一节 员工招聘活动的实施第二单元 对应聘者进行初步筛选,笔试的适用范围和运用 筛查简历的方法 涮选申请表的方法,笔
7、试,含义：最基本、最古老的方法。 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 优缺点： 1.优：题目多增加信度和效度；规模测试效率高；压力小发挥正常；成绩评定客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能力。 一般作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加下轮竞争。 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。,筛选简历的方法,初步筛选：含义，人力资源部门。 如何筛选简历 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含糊字眼； 4.审查简历逻辑性：判断虚
8、假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。,浏览应聘者简历，找出疑点,(1)他为什么频繁地变换工作 (2)最近有没有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士。 (3)他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法，以判断本公司能不能满足他。,筛选申请表的方法,申请表：单位提供 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。,第一节 员工招聘活动的实施第三单元 面试的组织和实施,面试的内涵 面试发展 面试的目标 面试的基本程序 面试中打分的误区 面试环境的布置 面试的方法 面试问题的设置
9、提问的技巧,面试,内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与应聘者。面试内容。 面试的发展：广义的面试情境面试等。,面试的目标,面试的基本程序,准备工作 开始阶段 正式阶段 结束时刻 面试评估阶段,准备阶段,制作好面试计划 在办公桌上摆上这个人的简历 在桌上摆一份介绍公司的小册子。 要注意名片的摆放位置。 熟悉围度，熟悉要问的问题 确保面试的私密性，减少干扰。,开始阶段,(1)介绍自己，握手； (2)确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记； (3)解释面试时间长度、程序。 (4)从应聘者熟悉的和能够预料到的问题开始发问。,正式阶段,(1)遵循订好的面试计划； (2)系统化地探寻问题的答案，可以运
10、用修改、重述、跳过、发展等问话技巧； (3)直接在面试计划上记笔记； (4)以自然的口吻问问题； (5)收集准确的行为表现的例子。,STAR法则,是Situation，就是情景 是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么 是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动 是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样 “请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”,结束面试阶段,(1)允许候选人有时间提问题，这是尊重人家。 (2)说明下一步的程序和大概时间。 (3)真诚地感谢候选人。哪怕你当时就知道这个人一点都不合适，技术方面更不合适，也应真诚地感谢他，感谢他花时间
11、来面试。 (4)在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全了。然后放在一边，你再请另外一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价是一个完整的印象。 (5)不要轻易许诺你能不确认的事情。,面试评价阶段,再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价这5个候选人并给出相应的评分。（参见表5-1）比方说这些应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些？与人交往方面谁更合适？说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给这个候选人打分。 你可以采用5分制，也可以采用10分制，这个由你自己来定。 将每个围度上的得分加起来得到一个总分
12、，就可以看出这5个人中谁是最合适的人,面试打分中的误区,误区一 像我 误区二 晕轮效应 误区三 相比错误 误区四 首因和近因效应 误区五 盲点,面试的环境布置,影响面试环境的因素： 其中位置（各自特点） A B C D,面试的方法,初步面试和诊断面试： 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 结构化面试和非结构化面试：,面试问题设计,问题来源：岗位说明书及个人简历中的疑点。 问题举例：又要针对性，即通过问题想获得哪方面的信息。 推荐：世界500强面试题集 问题的问题：应聘者的反问题战术。,提问技巧,基本内容：问、听、观、评。 几种提问方式： 1.开放式：避免
13、被动，有限开放与无限开放。 2.封闭式：“是”、“否”回答，两种意思。 3.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。 4.假设式：探求应聘者的态度和观点。 5.重复式：检验信息的准确性。 6.确认式：鼓励应聘者继续交流。 7.举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？”,面试提问要注意的问题,力求普通话，通俗简明的表达表达自己的问题 问题要先易后难，先熟悉后生疏，让应聘者逐步适应 尽量避免引导性的问题 有意题相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答。 了解应聘者的求职动机。 注意倾听，观察他的非语言行为,第一节 员工招聘活动的实施第四单元其他选拔的方法,人格测试 兴趣测试 能力
14、测试 情景模拟测试法 情景模拟测试的运用,第四单元 其他选拔方法,人格测试：16类 兴趣测试：6类 能力测试：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。 情境模拟测试：概念、特点、分类、优点 另，应用心理测试法的基本要求：保护隐私，程序要严格，测试结果不是唯一确定依据,情境模拟测试的应用,方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例分析等。 公文处理：步骤、特点。 无领导小组讨论：步骤、特点。 例：,第一节 员工招聘活动的实施第五单元 员工的录用决策,多重淘汰式：优中选优 补偿式：权重 结合式 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用
15、决策的人员，坚持少而精的原则 3.不能求全责备,第二节 员工招聘活动的评估,成本效益评估 数量和质量评估 信度和效度评估,招聘评估的意义,评估招聘费用使用情况，节省开支； 检验招聘成果与方法的有效性，改进招聘方法。,三个维度,成本效益评估 数量质量评估 信度效度评估,成本效益评估,概念：是鉴定招聘效率的一个指标。 招聘成本：总成本/单位成本（总成本=直接成本+间接费用）（单位成本=总成本/实际录用人数） 成本效用评估：招聘成本所带来的效果。（总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用各自的计算方法） 招聘收益成本比：即所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。比值越大，招聘效果越好。
16、,数量质量评估,数量评估：检验招聘工作有效性。（三个指标：录用比、招聘完成比、应聘比。各自计算方法及意义）质量评估：实际录用人员的能力、潜力、素质。也是检验招聘有效性的一个重要指标。 招聘完成比大于或者等于100%表示数量上完成或者超额完成了招聘任务 例：招聘评估计算题,某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下： 1、计划招聘24人，实际招聘22人 2、招聘中应聘人员为75人 3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元 请您计算： 招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募成本 选拔成本效用=被选中人数/选拔成本 录用效用=正式录用人数/录用期间成本 录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/计划招聘人数,信度与效度评估,作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。 信度评估 1、概
