{人力资源绩效工资}薪资体系与绩效评估

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1、1,薪资体系与绩效评估,2,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. : 2001. : 282148179,3,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义

2、。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过或传给您，方便您进行 资料品质的校验。,4,的参与者应当注意的事项,所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。,所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。,任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思

3、路。,发表的意见应具有建设性。,参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。,5,组织结构,职位说明,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,6,薪资体系,1、薪资体系 薪资（月薪、周薪、计件等） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪资体系互相影响的因素 保险 福利 其他,.（.）,7,满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等）,薪资体系与福利的设定原则,将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收

4、入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构）,根据西北实业的现状远卓建议：,问 题,基本社会保障如何实施？,不同职位与公司绩效关系应如何评价？,何时考虑超额福利规划？,8,职务系列,将企业所有人员分为若干职位序列：,操作工一,见习,工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,操作工二,技师,高级技师,技术员（会计员）,见习,助理工程师,工程师,高级工程师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,经理,主管,

5、高级经理,总监、主任,注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,9,薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位,设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%， 其余20%为浮动，并在年终根据考评的结果发放,每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。,80%,70%,60%,.（.）,10,以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利）,A117级,B117级

6、,C117级,D116级,共67级,11,奖金与业绩评估,以年收入为薪资规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动的方式作为当年业绩的奖励部分 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化。,远卓管理顾问建议采用方式进行业绩评估,.（.）,12,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,业绩考评体系定义

7、业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,业绩考评体系,13,建立业绩考评体系,以指标为核心内容进行 业绩考评和实施奖惩,定期计算指标 并制作报表,业绩目标、年度预算以及目标分解,确定每一职位的 关键业绩指标,建立以年收入为规划对象的薪资体系,体系内容,14,关键业绩指标的特征： 对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过5个,关键业绩指标,15,关键业绩指标由上至下层层分解,战略决策层,1,2,3,决策支持层,A,B,C,D,E,F,决策执行层,a,b,c,d,1

8、6,关键业绩指标体系设计(讨论一）,总 裁,利润 市场占有率 年度重点发展计划达成率,财务总监,高级副总裁,副总裁（行政）,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,流程制度完善 制度实施监控 内部满意率,总裁办经理,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意,生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,系统规划

9、完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率,部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率,资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执行率 内部满意率,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意,收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意,会计部经理,会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,.（.）,1

10、7,关键业绩指标体系设计(讨论二）,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意,产供销协调 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范 技术工艺产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,市场部经理,市场份额 销售收入、销售利润 市场调研市场推广 客户政策区域政策 市场计划执行 信息工作达成 费用预算执行 内部满意,销售部经理,市场份额 销售收入、销售利润 销售计划执行 政策执行 信息工作达成 费用预

11、算执行 客户满意 内部满意,生产技术部,工艺技术管理 设备管理 质量管理 生产安全管理 生产固定资产管理 部门费用预算执行 内部满意,采购部经理,采购及其成本 仓库规划及其水平 供应商管理及其评审 供应商政策执行 信息工作达成 部门费用预算执行 内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息 技术工艺信息库 新产品信息库 技术工艺产品分析 技术档案 部门费用预算 内部满意,技术开发部经理,技术应用开发 研发项目进度成功 与产品开发生产营销配合 研发项目预算执行 部门预算执行 内部满意,技术管理部经理,产品设计 中试项目进度成功 规模生产进度成功 工艺标准产品标准 物料清单检验标准 部门预算执行 内

12、部满意,区域销售机构主管,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意,18,注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评价得分占60%权重，同级占40%权重 应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定,评估过程与工具,19,各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评,考评程序,.（.）,20,评估过程与工具,案例,直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评,21,举 例,人事科综合不同部门的考评结果汇总所有职位的考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出综合得分,案例,评估过程与工具,22,定性

13、 指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际： 超出目标20%,例2,实际： 低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性 指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（2010%）/ （2510%）+4=4.67,得分：,3-（50%）/（100%）=2.5,得分：,评分时可以尽量进行折算,.（.）,23,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考

14、核奖惩,个人能力指标评价,特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展,清晰公正的业绩评估分为对现实的业绩考评和对未来的能力评价两部分,24,工作热情与积极主动性,自我管理能力,学习能力,组织能力,沟通能力 团队精神,组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是企业判断员工对未来潜在贡献的主要方面,组织能力,团队精神,发展潜力,职业道德,25,在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础,专业能力,26,以下七种能力组成能力评估的基本因素,专业能力,沟通能力,团队精神,组织能力,自我管理能力,学习能力,工作热情与积极

15、主动能力,.（.）,27,能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准,28,B 沟通能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,不能与同事及客户进行交流与沟通，不具备口头及书面表达能力,经常出现与同事或客户不能沟通的现象；具备口头表达能力，但书面表达能力较差,注意与同事及客户沟通的方式方法，具备口头及书面表达能力,坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力,及时/坦诚/主动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听,1,2,3,4,5,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策,C 团队精神 （成绩 1 5） 自评 经理评,29,D组织能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,E自我管理能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,.（.）,30,F学习能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,G专业能力(以岗位不同而评价) （成绩 1 5） 自评 经理评,31,能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划,个人发展计划表