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1、第五讲 人力资源绩效评估与薪酬管理,第一节 绩效评估的含义、标准与内容 一、含义与特点 绩效主要是指员工的工作结果和影响员工工作结果的行为、表现及素质等。 特点：多因性、多维性和动态性。,二、绩效评估是指组织按照一定的原则和标准定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等的客观依据的管理活动。,三、绩效评估的目标 1、与组织目标有效结合 2、激励员工改进绩效 3、公平地分配组织奖励 4、进行人力资源管理研究,四、绩效评估的作用 1、绩效评估是科学管理的基础 2、绩效评估是激励员工的手
2、段 3、绩效评估是选拔优秀人才和合理使用人才的依据 4、绩效评估是增强组织沟通的方法 5、绩效评估是员工发展职业生涯的途径 6、绩效评估是依法监督员工行为的方式 7、绩效评估是提高组织工作效率的动力,五、绩效评估的基本原则,实事求是 民主公开 注重实绩 立体考核,六、绩效评估的内容,德政治倾向、思想觉悟、道德品质、遵纪守法。 能技能、常识、智能、体能 勤工作态度、敬业精神、纪律性、出勤率等。 绩工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。,第二节 绩效评估的方法,一、绩效评估者 360度绩效评估系统 上级领导评估、同事评估、下属评估、 自我评估、服务对象评估,二绩效评估的方法 1、考试法 2、民
3、主评议法 3、短文法 4、排序法 5、对比法 6、强制分配法（末位淘汰制） 7、清单法 8、评价量表法 9、关键事件法 10、行为锚定评价量表法 11、混合标准量表法 12、行为观察量表法 13、目标管理法 14、指数评估法,第三节 薪酬的结构、影响因素与管理原则,薪酬实质上是一种交换或交易 一、薪酬的结构 薪酬是指员工从组织所得到金钱和各种形式的服务和福利，它作为组织给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。 薪酬包括：工资、奖金、津贴、其他薪酬、福利。,二、薪酬的作用,1、保障作用 2、激励作用 3、调节功能,三、薪酬的影响因素,（一）外部因素 1、法规和政策 2、劳动力市场供求状
4、况； 3、地区和行业工资水平； 4、当地的生活指数（生活费用与物价水平） 5、工作条件,（二）内部因素 1、 企业经济支付能力； 2、职位、职务的差别； 3、年龄、工龄、学历、能力等的差别；4、劳动绩效； 5、分配形式； 6、组织文化； 7、组织的规划； 8、心理因素； 9、工会的力量。,四、薪酬管理的基本原则,1、同工同酬 2、合法性 3、公开性 4、动态管理 5、比较平衡 6、成本补偿 7、成本控制,第四节 工资、奖金和津贴,一、薪酬模式 薪酬有五种常见的模式,分别是职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。 1、职位工资制。这种薪酬模式主工依据
5、职位在组织内的相对价值为员工付酬，在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依据职位的晋升。它适应了科层制组织的需要，在这种组织中，多数工作是程式化的职责和任务是固定的，部门之间、不同层次之间的关系是明确的，通常有着明确的工作说明或工作目标。,2、技能工资制。这种模式将人的资质作为确定工资等级的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。 资质又称“能力”、“才干”，是驱动产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 这种薪酬模式适合于知识型、技能型员工组织。,3、绩效工资制。绩效工资制在确定薪酬时主要是依据绩效结果。 绩效可以直接反映人的能
6、力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的，它可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。 问题：1、对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因是多方面的。4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系。5、导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。,4、计时工资 它是指导根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。 优点：直接以劳动时间计量报酬，方法简单；考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。 不足：不能直接反映劳动强度和劳动效果。 5、计件工资。它是把员工的报酬同其产量直接挂钩，预先规
7、定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。它主要针对操作性工作使用。,二、奖金。是对劳动者创造的超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果所给予的物质补偿。 1、特点：针对性；灵活性；荣誉性；差别性；不稳定性； 2、种类 3、制定与实施奖金制度需要考虑的问题,三、津贴。它是对员工在特殊工作环境下工作，以及在特定条件下工作的生活费用额外支出给予补偿的一种工资形式。 1、特点： （1）分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣。 （2）是对特殊劳动条件下的劳动付酬，是补充性的分配形式。 （3）具有很强的针对性 （4）具有相对均等的分配的特点,第五节 整体薪酬激励计划,整体薪酬激励计划主要有两种方式：一是
8、以节约成本为基础；二是以分享利润为基础。 一、斯坎伦计划。它是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划。 它是由约瑟夫斯坎伦在1937年首先提出来的。 斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。,二、收益分享计划,鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。 在运作中要注意的问题是：成功与否很大程度上取决于员工的参与程度，同时也要有高层的承诺和支持，只有员工对之信赖，勇于提出意
9、见，积极合作才能得到更好的收益。,三、利润分享计划,根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。 利润分享计划的目的是将代表组织绩效的利润指标用一定的方式在员工中分配，为员工提供享受组织收益的机会，更为重要的是它鼓励员工更多地从组织的角度去思考问题，将对自己利益关注转移到对组织利益的关注。组织希望利润分享计划能够避免个人激励计划中员工狭隘自私的行为和短浅的目光，培养员工主人翁意识和合作意识，提高员工的义务感和责任感，塑造团队精神。,四、员工持股计划,员工持股计划是美国律师路易斯凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，员工持股计划在国外
10、获得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命”，对高科技组织产生了革命性的影响。美国的实证调查表明，实行员工持股计划的组织与同类组织相比，劳动生产率高三分之一，平均利润率高50%，平均工资高25%-60%。 员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。,五、股票期权计划,它是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。 它可分为非激励型股票期权和激励型股票期权两种。 员工持股计划与股票期权对比，前者向组织全体员工，后者只是组织的少数高层经营者。,相关知识,企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有
11、关法规，其中涉及的主要因素是：最低工资、工作时间和经济补偿金。 平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬 休息安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬。 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。,职业规划书*学院*专业*名字*学号,1、自我评价。要全面了解自己。 一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正确认识自身条件与相关环境的基础上进行的。要审视自己、认识自己、了解自己，做好自我评估，包括自己的兴趣、特长、性格、常识、技能、智商、情商、思维方式等。即要弄清我想干什么 、在众多的职业
12、面前我会选择什么等问题。,2、确立目标。 它是制定职业生涯规划的关键，通常目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长远目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现，确立长远目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体，对人的影响也更直接，它是长远目标的组成部分。,3、环境评价 职业生涯规划要充分认识与了解相关的环境，评估环境因素对自己职业生涯发展的影响，分析环境条件的特点、发展变化情况，把握环境因素的优势与限制。了解本专业、本行业的地位、形势以及发展趋势。,4、职业定位 它是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以
13、自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、专业与职业的匹配等。,职业定位应注意：依据客观现实，考虑个人与社会、单位的关系；比较鉴别，比较职业的条件、要求、性质与自身条件的匹配情况，选择条件更合适、更符合自己特长、更感兴趣、经过努力能很快胜任、有发展前途的职业；扬长避短，看主要方面，不要追求十全十美的职业；审时度势，及时调整，要根据情况的变化及时调整择业目标，不能固执己见，一成不变。,5、实施策略 要制定实现职业生涯目标的行动方案，要有具体的行为措施来保证。没有行动，职业目标只能是一种梦想。要制定周详的行动方案，更要注意去落实这一行动方案。 6、评估与反馈 整个职业生涯规划要在实施中去检验，看效果如何，及时诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善,由此可看出，整个规划流程中正确的自我评价是最为基础、最为核心的环节，这一环做不好或出现偏差，就会导致整个职业生涯规划各个环节出现问题,
