《{人力资源管理}非人力资源部门主管的人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源管理}非人力资源部门主管的人力资源管理（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,非人力资源部门主管的人力资源管理,人力资源部 孙 枫,2,成为卓越企业的条件,好的管理 好的文化 好的人才,3,演讲主题目录,一、人力资源管理的使命与任务 二、现代人力资源管理与传统人事管理 三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系 四、如何通过细节降低人事成本 五、劳动争议与离职管理 六、降龙十八章,4,人力资源管理的使命,吸引、争取、发展与保留行业内优秀的 人才，并为他们创造一个理想的环境， 使他们能够充分发挥自己的潜能，实现 个人对公司的价值，并能够全心全意地
2、为公司和业务发展做出贡献。,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键,5,人力资源管理的任务,工作环境 福利政策 薪资制度 发展空间,目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法 适才适岗,组织分析 岗位计划 聘用程序 因需设岗 因岗定员,协助完成职业生涯规划 部门主管的工作指导 创造外部培训机会 激发内部学习的机制,6,演讲主题目录,一、人力资源管理的使命与任务 二、现代人力资源管理与传统人事管理 三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系 四、如何通过细节降低人事成本
3、 五、劳动争议与离职管理 六、降龙十八章,7,所有的管理者都是人力资源管理者 总经理（战略管理者）:制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人 直线经理（直线管理者）：是一般人力资源管理者、是HRM实践活动的主要践行者 人力资源经理(职能管理者)：是专业人力资源管理者、是人力资源管理程序、方法、政策的制定者,8,传统人事管理与人力资源管理的区别,9,演讲主题目录,一、人力资源管理的使命与任务 二、现代人力资源管理与传统人事管理 三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资
4、福利与社会保障 6、企业文化与员工关系 四、劳动争议与离职管理 五、如何通过细节降低人事成本 六、降龙十八章,10,三、6大HRM模块,1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系,11,人力资源管理是一项系统工程,12,1、组织设计与工作分析,组织架构 一个组织好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,13,组织结构图,总经理,总经办,财 务 部 *
5、总 务,市 场 部,客 服 部,研 发 中 心,售 前 咨 询 中 心,售 后 服 务 中 心,安 装 部,总 经 理 办 公 室,人 力 资 源 部,分管副总,分管副总,教育中心,14,工作分析,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,15,岗位说明书的内容： 基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境 基本资料（八项）： 岗位名称 直接上级 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,岗位说明书,16, 招聘渠道分析与选择,内部招聘：自荐、他人
6、推荐、团队推荐等 外部招聘：报纸刊物、人才网站、中介公司、猎头公司、人才劳务市场、学校、店内（外）招聘海报等,2、人才招聘与素质测评, 内外部招聘优缺点对比,17,招聘渠道比较,18,内部选拔,19,120,5,10,15,20,新雇用人员 接到录用通知者（2：1） 实际接受面试者（3：2） 接到面试通知者（4：3） 招募引来求职者（6：1）, 外部招聘（招聘筛选金字塔）,20,招聘程序,招聘信息发布,简历初选,初试（HR）,初试后评估筛选,复试 （HR和用人部门）,复试后评估筛选,报决策部门审批,开始试用（报到）,21, 面试类型,非定向面试（初步面试、非结构化面试） 定向面试（结构化面试）
7、 不同人数的面试（个别面试、小组面试、集体面试和流水面试） 压力面试 情景面试（行为描述面试非语言）, 选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法） 笔试：测试知识与能力 面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质, 程序步骤,准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题：准备表格 选择面试类型 面试安排：确定时间和地点 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪 正式面试：提问与交流、观察、记录 结束面试：补充回答 回答问题 面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩,22,面试实施应聘动机的性质和强度、以往的生活和工作经历、兴趣爱好和特长、
8、与所聘职位的相关知识经验、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯及思路等。, 提问技巧 简单随机提问、递进深入提问、比较选择提问、挑战激将提问、客观评价提问、迂回提问, 常见问题 面试目的不明确、任职资格不清楚、面试结构欠完整 心理偏见有干扰第一印象、对比效应、求同效应、录用压力, 情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。, 无领导小组讨论被试者组成临
9、时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣
10、读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。,23, 人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象, 素质测评 基本能力、人格、动机、行为特点等 应用判断要素： 人与组织的发展方向是否相符合？ 人与岗位是否具备适配性？ 绩效表现和潜能评价？A、面向过往的面试、简历审查、背景调查；B、面向现实的业绩与态度评价；
11、C、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。, 心理测验 智力测验、职业能力倾向测验、数量关系 言语理解与表达、 逻辑推理 资料分析 个性（人格）测验气质、性格、职业兴趣、创造力、情商、需要、人际关系、价值观,24,3、绩效考评与绩效管理, 绩效考评的若干原则： 客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则, 传统与现代考评的区别,绩效,奖惩,“规范化”,传统考评,现代考评,绩效+能力,过程+奖惩,规范化+人性化,目的,手段,特点,25, 现代绩效考评的总体目标,组织 目标,双重 目标,达成 双赢,工作绩效,个人 目标,能力提升
12、,26, 绩效管理过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效 管理,27, 绩效管理支持系统,绩效管理,文 化 与 战 略,HR 规 划 策 略,企 业 薪 酬 制 度,内 部 培 训 机 制,28, 实施考核的一般流程,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,互动沟通,互动沟通,考核反馈,面谈/评议,29, 在考核中，沟通相当重要, 考核者与被考核者心灵之间的桥梁 实现良性考核的途径 考核过程的价值（只重结果的弊端） 防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,30, 绩
13、效考评应用,绩,提,改,效,升,进,绩效考评 职责/实施 /考评,选拔与招聘,内部 员工关系,培训开发,报酬方案 设计与调整,HR规划,31, 平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”, BSC的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/
14、学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,32,BSC各方面关联图,财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等,内部流程 安全事故率 工程项目质量 返工率 合理化建议,客户 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,学习与成长 新业务服务收入 内部员工满意度 员工收入 技能提升率,远景 与战略,33, 建立KPI体系的SMART原则,S:具体的,M: 可 度 量 的,A: 可 实 现 的,T:有时限的,R:现实的,SMART 原则,34,SMART具体解释 S-Specific具体，不能笼统 M-Measurable可度量 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标
15、的数据或者信息是可以获得的 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标 R-Realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。,BSC 内容财务指标：财务报表（资产负债表）顾客导向经营绩效指标人力资源管理指标企业内部流程绩效衡量指标学习、创新和发展绩效指标以上称为关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators），是衡量 企业战略实施效果的关键指标。,35,4、员工培训与职业规划,员工培训 1）培训目的 2）培训分类 3）培训实施 4）培训内容 5）培训效果,培训工作的关键： 1)制定有针对性的培训方案 2)培训课程和师资力量选择 3)培训必须具备强大时效性 4)培训结果必须被有效测量 5)培训成果通过分享而巩固,36, 员工职业生涯规划,马斯洛的需求层次理论,高层次的 社会需要,低层次的 基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,37, 竞争的三维空间,竞争宽松区,优秀的人才 高品质生活,卓越的人物 理想的境界,竞争 垄断区,竞争 密集区,普通的人员 艰辛地生存,38, 个人规划（若干步骤）,职业选择 性格与职业
