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1、绩效考核与绩效管理,中国人民大学国民经济管理系 深圳华为技术有限公司高级管理顾问 吴春波 博士,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效管理循环及其环节,计划
2、,实 施,考核,报 酬,绩效,计划,辅 导,检查,报 酬,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检
3、查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否
4、达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门
5、- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）,绩效管理的目标,三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛,管理者与绩效管理-活动领域,管理者的作用: 保证员工有任务去做 按要求的标准去做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者应具备的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能 检查工作过程，给与支持，评价最后结果,管理者
6、与绩效管理-绩效领域,管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益,管理者与绩效管理-职业领域,管理者的作用 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工的职业生涯选择提出建议 帮助员工作出最适当的选择 支持员工达到预期目的 管理者应具备的能力 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在组织内部为员工的职业生涯发展
7、设计最佳途径和制定实现策略,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内 双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的基本程序,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,（明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标）,（设立监控点和信息收集与反馈渠道）,（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+
8、衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。,如何设立绩效目标-KPI的分解,战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程,如何设立绩效目标-KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功
9、要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。,如何设立绩效目标-KPI的标准,KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based),如何设立绩效目标-KPI示例,营销部门KPI 研发部门KPI 客户满意度 新产品销售额 销售订货额增长率 老产品毛利总额 货款回收额目标完成率 研发系统人均毛利 营销系统人均毛利 因设计质量发生的费用 直接销售费用
10、率降低率 BOM准确率 合同错误率降低率 内部客户满意度 因营销需要放弃的工程服务收费,如何设立绩效目标-绩效目标的内容,1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。,如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标,1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。,如何设立绩效目标-因职位而异,绩效考核目标的
11、设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线,绩效辅导阶段-主管作什么？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通”制度的过程。 3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。,考核及反馈阶段-主管怎么
12、办？,1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。 2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的， 主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效诊断,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部涨碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,组织绩效模型,个人 素质,个人 动机,管理 风格,组织 气氛,组织绩效,个人动机,个人素
13、质,管理风格,组织气氛,组织绩效,决定个人绩效的关键,素质的冰山模型 技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如 个人的使命感、成就感。 自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如 视自己为技术专家和管理者。 个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、 情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。 动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱 动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力,个人素质,成就导向 思维能力 * 服务精神 培养人才 * 监控能力 灵活性,影响能
14、力 * 收集信息 前瞻性 * 诚实正直 * 人际理解能力,献身精神 * 关系建立 自信 领导能力 * 合作精神 坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,组织意识,素质定义,成就导向(ACH)-要把工作做得更好的企图和行为 思维能力(T)-明确事物之间的关系，用新方法和新角度 看待事物。 服务精神（CSO）-能设身处地为顾客着想和做事。 培养人才（DEV）-具有长期培养人才的特点，动机是人。 监控能力（DIR）-设立严格的行为标准并指派人去完成， 动 机是工作。 灵活性（FLX）-在需要的时候改变策略或放弃原定目标， 最终是为达到公司的大目标。 影响能力（IMP）-为特定的目的特意采用影响策略或战术， 有具体的行为。 收集信息（INT）-用特殊的方式方法收集信息。 主动性（INT）-有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。,素质定义（续）,诚实正直（ING）-行为与价值观一直，在于自己坚信的价值 观发生冲突时能坚持争议。 人际理解能力（IU）-在他人没有使用语言的情况下，能知道 他人在想什么，感受怎样。 组织意识（OA）-对组织的政治和结构非常敏感，理解组织 中的非正式约定。 献身组织精神（OC）-能与组织标准、需要及目标保持一
