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1、1,人力资源管理案例分析,2,案例1：F集团公司激励方案的问题与对策,一、案例：F集团的激励方案,二、F集团激励机制存在的问题分析,（一）将激励等同奖励,（二）同一激励适合所有人,（三）混淆奖个人与奖集体的差别,（四）超越了员工的“经济人”本质,三、F集团完善激励制度的对策探索,（一）员工分层断面切入激励模式,（二）激励对称将激励兑现到具体员工,（三）原始激励激励要首先体现在物质上,管理花边：兔子与狮子的故事谈组织中的团队建设,3,复习思考题,2.在F集团的收入分配中怎样具体操作员工分层实施方法？,3.结合案例谈谈你对激励理论的认识。,4.试从亚当斯的公平理论谈一谈案例中如何实现激励对称。,5
2、.除了案例中提出的解决对策外，你还有什么其他的具有创新性的对策吗？,1. F集团人力资源管理中存在的主要问题有哪些？,4,案例2 JS公司目标管理的问题与优化策略,一、案例：JS公司的目标管理方案,二、JS公司目标管理存在的问题分析,（一）目标难易的设置与企业的能力不对称,（二）目标设置刚性化弱化了操作过程中的权变可能,（三）缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾,（四）多个目标同时提出有背目标管理的关键性原则,（五）缺乏严格的检查和考核环节,三、JS公司目标管理的完善对策探索,（一）目标管理与绩效考核同步,（二）职工参与管理并协调部门之间的关系,（三）弹性的目标管理措施,（四）通过目标分
3、解加强目标管理的可操作性,管理花边：“昭君出塞”与制度建设,5,复习思考题,2.结合案例谈一谈怎样将目标管理与绩效考核结合起来？,3.结合人力资源管理战略规划理论谈一谈如何科学地设置目标。,4.结合案例谈一谈弹性目标与刚性目标的设计各有哪些优缺点。,5.案例分析中提出的目标分解方法是否可行，请提出自己的看法。,1. JS公司的目标管理实施过程中出现了哪些问题？,6,案例3 MER公司的人力资源管理变革,一、案例：MER的人力资源管理变革,二、MER管理中存在的问题分析,（一）收入分配改革引发结构性不公平,（二）组织结构缺乏效率,（三）员工能力与岗位不匹配且招聘途径不合理,（四）流于形式的考核制
4、度,（五）员工不能自律且缺乏团队精神,三、成功运做MER的对策探索,（一）重构组织结构,（二）梯级组团收益分配制度,（三）结合考核的动态聘任与奖惩制度,（四）在集体产品生产中加强员工的合作愿望,管理花边：三打白骨精中的管理思考,7,复习思考题,2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的必要？,3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。,4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。,5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。,1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？,8,案例4：高薪没有带来高效,一、案例：高薪没有带来高效,二、X公司薪酬设计存在的问
5、题分析,（一）岗位责任不清晰,（二）收入分配过多倾向管理层,（三）高薪背后的互相拆台,三、X公司薪酬设计对策分析,（一）明确岗位责任,（二）变化激励方式,（三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式,管理花边：管理的八个金钥匙,9,复习思考题,2.结合案例请阐述激励的多种方式并说明如何进行综合使用？,3.你认为案例分析中提出的“重业绩轻岗位的薪酬支付方式”是否具有可行性，谈谈你的看法。,4.请结合亚当斯的公平理论阐述如何在薪酬分配方面尽量实现公平？,5.除了案例分析中提出的对策外你还有什么其他创新性的解决方法？,1. X公司为何出现高薪没有带来高效的问题？,10,案例5 M公司员工培训方法完善后,一、案例
6、：M公司员工培训方法完善后,二、M公司员工培训中存在的问题分析,（一）培训内容不能与员工发展相结合,（二）培训对象的年龄结构设计不合理,（三）培训结束后未进行严格的评估,（四）培训师讲授内容过于理论化,（五）培训时间的选择不够妥当,三、M公司培训问题解决对策分析,（一）将培训与绩效考核挂钩,（二）现场实习与课堂讲授相结合,（三）培训内容全方位,（四）通过完成作业的方式强化实践,（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化,管理花边：“小偷”与“大偷”先管谁？,11,复习思考题,2.怎样理解案例分析中提到的“模拟销售角色”法？,3.什么是培训评估，其主要作用是什么？,4.企业外部或者内部聘请培训师
7、有哪些优缺点？,5.将培训与员工的绩效考核挂钩的思路是否妥当，谈谈你的看法。,1. M公司培训过程中存在的主要问题有哪些？,12,案例6 M公司的职业生涯培训计划,一、案例：M公司的职业生涯培训计划,二、M公司职业生涯培训存在的问题分析,（一）培训主管并非是教育内行,（二）高层主管心血来潮,（三）员工培训不是战略管理,（四）做培训就是单纯的资金投入,（五）高层管理者不需要培训,三、M公司职业生涯培训问题的解决对策探索,（一）制定职工分层培训计划,（二）“海豚式升迁”和“届满轮流”制度,（三）突破制度约束培养领航者,（四）完善内外兼顾的多角化师资培训体系,（五）硬化培训基础设施,管理花边：一元钱
8、撬开成功大门的背后,13,复习思考题,2.培训在企业的发展中扮演着什么样的角色？,3. M公司为了做好培训采取了哪些措施？,4.如何理解M“海豚式升迁”和“届满轮流”制度？,5. “四拍”型管理者回对企业的发展带来哪些危害？,1. M公司的为什么想到了培训？,14,案例7：绩效考核的制度创新与效率分析以T公司的绩效考核为例,一、案例：T公司“分层滚动”的员工绩效考核方法,二、T公司“分层滚动”绩效考核方法存在的问题分析,（一）考核的实施过程软化了硬性指标,（二）部门分别考核加大了部门之间的不平衡,（三）分阶段考核实际上强化了考核者权利,（四）考核系数的分配方法破坏了团队精神,三、完善T公司绩效
9、考核制度的创新思路探索,（一）考核内容、考核视角、考核权重的确定,（二）岗位绩效指数和部门调节系数,1.岗位绩效指数化调整,2.将组织绩效与员工绩效综合进行考核,管理花边：人人都是社会的“囚徒”,15,复习思考题,2.如何理解绩效管理是把“双刃剑”？,3.请阐述案例分析中提及的“岗位绩效指数化调整”思想。,4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整”思想。,5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1结果2结果3”，你对这样的测算方法有何异议？,1. T公司的人力资源管理中存在哪些问题？,16,案例8：权力制衡的互动考核：N机械厂的管理问题与策略分析,一、案例：王李矛盾的背后,二、N机
10、械厂管理中存在的问题分析,（一）组织整体利益蜕化为领导个人权威制约了组织进步,（二）错误的施政方式阻塞了管理者与员工的沟通渠道,（三）领导集团权力制约失衡导致组织内部的显性矛盾隐性化,（四）不对称信息下的管理者假设导致定式协调无效,三、N机械厂管理效率提高的对策分析,（一）通过建立“普通员工考核中高管理层”的评价制度完善信息沟通渠道,（二）完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式,管理花边：管理者就是信誉,17,复习思考题,2. N机械厂人力资源管理中存在哪些问题？,3.案例分析中提出“完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式”，如果你是N机械厂的管理者，你会执行这样的措施吗？,4.结
11、合案例请谈一谈信息沟通的有关理论，怎样才能在员工与管理者之间建立有效的信息沟通渠道。,5.除了案例分析中提及的对策外，你还有何其他建议？,1.案例中为何产生王-李矛盾？,18,案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考,一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理,二、IBM薪酬管理引发的思考,（一）薪酬管理重在公平,（二）平衡期望值与对员工的尊重,（三）薪酬管理与团队建设,三、高效薪酬管理对策的进一步探索,（一）职务分析与工作评价,（二）岗位调节指数和部门调节系数,（三）侧重绩效薪酬的制度安排,管理花边：狗拿耗子不是管闲事,19,复习思考题,2.请阐述案例分析中提及的“岗位调节指数和部门调节
12、系数”思想。,3.请阐述薪酬制度设计中“职务分析与工作评价”重要作用。,4.为什么说平衡期望值就是对员工的尊重？,5.请阐述薪酬管理与团队建设之间的关系。,1. IBM的薪酬期望值管理的主要内容是什么？,20,案例10：制度重于泰山：C公司留住优秀员工的制度设计,一、案例：C公司的用人制度,二、C公司用人制度中存在的问题,（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经,（二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩,（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢,（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制,三、C公司的制度选择,（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望,（二）立体弹性的
13、制度设计多方建立员工成长通道,1. 通过相应的物质奖励使员工价值得以体现,2. 不要用制度将员工套牢,3.对特别优秀员工实行例外原则,管理花边：小庙与大仙是不留还是留不住？,21,复习思考题,2.请阐述案例中提及的“立体弹性的制度设计”思想。,3.你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。,4.什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？,5.怎样理解“不要用制度将员工套牢”？,1.请阐述制度设计在企业人力资源管理中的重要作用？,22,案例11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策,一、案例：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法,二、A部门以虚衔欺骗骨干员工
14、的管理思路,三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失,（一）以一团和气诋毁了团队建设,（二）小人得势并危及高层管理者的领导权威,（三）大浪淘尽优秀员工使得员工团队变为矮人国,四、激励A部门骨干员工的对策分析,（一）高层管理者严格自身行为以示下属,（二）树立高目标使既得利益者望尘莫及,（三）规范岗位责任让低能者感觉到风险,（四）置换部门高管绕过低水平的管理泥潭,（五）沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作,管理花边：由父子关系说开去,23,复习思考题,2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？,3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能者感觉到风险”是否可行？,4.
15、你认为怎样才能够使得“置换部门高管绕过低水平的管理泥潭”可以以操作？,5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？,1. “以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过这样的事情？,24,案例12：狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析,一、案例：企业文化选择,（一）狼性还是羊性：华为企业文化的变迁,（二）接纳还是攫取：义乌与亚细亚的对比,二、两种文化的比较与企业文化的演化分析,（一）狼性文化与羊性文化的对比分析,（二）企业文化的演化分析,1.自然演化与强制演化,2.企业文化演变的理论,三、企业文化的多层含义与演变趋势分析,（一）企业文化含义的层次分析,（二）企业文化含义的演
16、变趋势分析,1.鼓励创新求变,2.激发团队精神,管理花边：由乡长本姓赵想到的,3.强化联盟双赢,4.注重学习文化,25,复习思考题,2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若不是请说明其背后的文化原因？,3.阐述企业文化的层次结构。,4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性文化或者羊性文化。,5.试述企业文化的演变趋势？,1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。,26,案例13：制度变成“障眼法”：A公司的评奖风波分析,一、案例：A公司的评奖制度变成了“障眼法”,二、A公司评奖制度中存在的问题分析,（一）评奖过程演变为“聚众分赃”,（二）行政权威混同为技术专家,（三）制度执行扭曲为人情周旋,（四）中流砥柱蜕化为中心蛀蚀,（五）管理错位铸成武大郎开店,三、A公司评奖制度的改进对策分析,（一）让普通员工掌握部分评选权,（二）区分岗位职能圈定真正专家,（三）行政高管适度控制中层干部,（四）分类分层设奖给员工留机会,（五）以外聘专家强化评奖客观性,管理花边：斤斤计较还是宽宏大量,27,复习思考题,2.试述案例分析中“武大郎开店”的深
