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1、第七章,人力资源管理与人员配备,management,三个和尚的故事,一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃 为什么？,本章内容,第一节 人力资源管理概述,一、人力资源的内涵,人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。,体能,智能,二、人力资源的基本特点,能动性 再生性 高增殖性 可变性,三、人力资源管理的内容,第二节 人力资源计划,一、人力资源计划的任务,1 加强组织对环境变化适应力,2 为组织发展提供人力保证,3 实现组织内人力资源合理分配,4 激发员工积极性和创造力,二、人力资源计划的过程,搜集准备 信息资料,需求分析,审核与评估,制定 具体规划,供给预测,确定人员 净需求
2、,第二：能促进员工现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会,三、人力资源计划编制的原则,第一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展,第三节 员工招聘,关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 内容包括： 招聘决策 招聘方法 选聘的程序 员工解聘,管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 敢于冒险精神 较高的决策能力 沟通技能,一、员工招聘的标准,具备“外部竞争优势” 有利于创新 节省培训费用 为组织输送新鲜血液 缓和内部竞争和矛盾,二、招聘决策,优点,招聘费用高 缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较
3、长 打击内部员工,缺点,外部招聘,外部招聘,媒体网络,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘的方法,调动员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才,优点,影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适,缺点,内部招聘,内部招聘的方法,内部提升,从内部提拔能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位,工作竞标法,组织内部公平竞争,申请表格,面试,体检,推荐和背 景调查,测试,模拟、仿真,选聘程序,沟通,主题统觉测验,Thematic Apperception Test, TAT，哈佛大学摩根(C.D.Morgan)和默里(
4、H.A.Murry)于1935年设计,墨渍测试,Inkblot test，瑞士精神科医生、精神病学家罗夏(Hermann Rorschach) 于1921创立,我们永远没有第二次机会 建立“第一印象”！,人人都有改善的能力， 事事都有改善的余地！,知名企业招聘标准举例 美电报电话公司整理文件筐 要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成（一般情况下，该任务不可能按时完成） 观察员工应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。,统一公司先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者，公
5、司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。,松下电器70分以上我不要 要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。 公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。,通用电器木板过河游戏 公司将应聘者分为两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”对岸，要求用手中的木板搭成“桥”将“病人”送到河对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计
6、此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过“河”，如果两组应聘者都只想着自己过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。,摩托罗拉拒答隐私方录用 摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。 假日酒店是否会打篮球？ 会打篮球予以录用，此类人性格外向，富有激情，充满活力！,IBM没有缺点请离开 IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，
7、也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。 总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。,你们可以选择的求职途径,第四节 人员培训,一、人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。 培训是现代社会背景下的“杀手锏”，
8、谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,二、培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定 组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,三、培训方法,管理人员的开发培训,操作工人的培训,新员工的培训,培训方法,第一步：使员工把心态端平放稳 第二步：使员工把心里话说出来 第三步：使员工把归属感“养”起来 第四步：使员工把职业心树起来,海尔的新员工培训四步曲,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,
9、管理人员的开发培训,比得原理 “能力所不及的层次” 设置“代理”,培训方法,T小组,授 课,角色扮演,计划性指导,网上培训,游 戏,案例研究,研讨会,各种培训方法的效果,中国企业最大的管理黑洞,中国企业家的最大困惑,绩效管理,员工没有 绩效执行力,第五节 绩效评估与薪酬管理,一、绩效评估相关概念,1、绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度等。 （结果+过程） 无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担
10、。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。,员工为什么需要绩效管理,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,二、绩效评估作用,改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标,三、绩
11、效评估的方法,个人自我评价法； 小组评议法； 工作标准法； 业绩表评估法； 排列评估法。,1传统方法,目标管理法 全面评价,2现代方法,被考核者,上级,同事,同事,下属,360度考核示意图-1,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,外部客户,同事,内部客户,360度考核示意图-2,平衡记分卡,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估
12、指标 计划,具体解释,案例：平衡记分卡的四个纬度的设计-某建筑公司,平衡记分卡,财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？,四、薪酬管理,薪酬：组织为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。 薪酬管理：组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。,
